项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。项目管理通过一系列的过程，将输入(依据)转化为输出(成果)。

过程指为完成事先指定的产品、成果或服务，将输入(资源)转化为输出而需执行的一系列相互联系的活动。为使项目取得成功，项目团队必须在项目管理过程组中选用实现项目目标所必需的合适过程。

项目管理通过合理运用并整合49个项目管理过程得以实现。根据逻辑关系，可以将这49个过程归类成五大过程组，即：

① 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

② 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制订行动方案的一组过程。

③ 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

④ 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

⑤ 收尾过程组：完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。

对于项目管理的各个过程，PMBOK 是分开介绍的，彼此之间保持清楚的界限。但实践中，它们会以某种方式相互交叉重叠。大多数经验丰富的项目管理人员认识到管理项目的方式不止一种。项目被定义为可实现的若干目标，这些目标能否实现，取决于项目的复杂程度、风险、规模大小、时间限制、项目团队的经验、资源的有无与多寡、历史信息的数量、各个组织对项目管理的熟练程度、行业和应用领域等因素。

在一个项目中，项目管理各过程要被反复使用。许多过程会在项目执行期间进行多次重复和修改。项目经理及其项目团队负责确定在该项目中要应用哪些过程组中的子过程以及由什么部门或成员来执行这些任务。

项目管理的过程组包括以各自的依据和成果相互联系的项目管理子过程，即一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据。项目管理各过程组之间的相互关系如图2-1所示。

图2-1　项目管理各过程组之间的关系

1) 启动过程组

启动过程组是包含定义一个新项目或现有项目的阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。通常，在项目启动之前，组织已将其经营需要或要求形成文件。启动过程中，定义初步范围，落实初步财务资源，识别相互作用并影响项目总体目标的内外部干系人，选定项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和相关方登记册中。该过程组的主要作用是：确保相关方期望与项目目标一致，使相关方明了项目范围和目标，同时令相关方理解他们在项目和项目阶段中的参与有助于实现他们的期望，过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。大型或复杂项目的生命周期被划分为多个阶段，在每个阶段开始时进行启动过程有助于保证项目符合预定的业务需要，核查是否符合成功标准，审查项目干系人的影响、动力和目标。

项目启动阶段的主要工作内容包括两个方面：制订项目章程；识别相关方。制订项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程，主要作用是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程，主要作用是使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。

2) 规划过程组

规划过程组是包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制订行动方案的一组过程。规划过程组制订用于指导项目实施旳项目管理计划和项目文件。由于项目管理的复杂性，可能需要通过多次反馈来做进一步分析。项目规划是项目实施的基础，规划过程组的主要作用是为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。在规划项目、制订项目管理计划和项目文件时，项目管理团队应该适当征求相关方的意见，并鼓励相关方参与。作为规划过程组的输出，项目管理计划对项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和相关方等参与等所有方面做出规定，通常需明确：

(1) 为完成项目目标的各项任务范围。

(2) 确定负责执行项目任务的全部人员。

(3) 制订各项任务的时间进度表。

(4) 阐明每项任务所必需的资源(人、财、物)。

(5) 确定每项任务的预算。

(6) 进行风险的识别、风险评价，制订风险应对措施。

(7) 识别各种依赖关系、要求、机会、假设和制约因素。

上述项目管理各方面的计划最终应形成一份综合的项目管理计划，并得到项目主要利益相关方的认可。项目计划过程中通常采用“滚动式计划”方法，即由“粗”到“细”不断完善和细化计划。由于反馈和细化的过程不能无止境地拖延下去，应按组织确定的程序在适当的时机结束规划过程，这类程序受到项目性质、既定的项目边界、适当的监控活动以及项目所处环境的影响。

规划过程组中包含的项目管理过程有：制订项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划、规划成本管理、估算成本、制订预算、规划质量管理、规划资源管理、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理和规划相关方参与。(www.daowen.com)

3) 执行过程组

执行过程组包括完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。该过程组需要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理相关方参与，以及整合并实施项目活动。该过程组的主要作用是根据计划执行为满足项目需求、实现项目目标所需的项目工作。相当多的项目预算、资源、时间将用于开展执行过程组的过程。开展执行过程组的过程，可能导致变更请求。一旦变更请求获得批准，则可能触发一个或多个规划过程来修改管理计划、完善项目文件，甚至建立新的基准。

执行过程组包括的项目管理过程为：指导与管理项目执行、管理项目知识、管理质量、获取资源、建设团队、管理团队、管理沟通、实施风险应对、实施采购和管理相关方参与。

4) 监控过程组

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。监督是收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。控制是比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施。该过程组的主要作用是，按既定时间间隔、在特定事件发生时或异常情况出现时，对项目绩效进行测量和分析，以识别和纠正与项目管理计划的偏差。监控过程组还涉及：

(1) 评价变更请求并制订恰当的响应行动；

(2) 建议纠正措施，或者对可能出现的问题建议预防措施；

(3) 影响可能导致规避变更控制过程的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。

监控过程组包括的项目管理过程为：监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购和监督相关方参与。

5) 收尾过程组

收尾过程组指包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。该过程组一旦完成，表明所有过程组中为结束某一项目或项目阶段而确定的各个必要过程，以及项目或项目阶段均已完成。该过程组的主要作用是，确保恰当地关闭阶段、项目和合同，虽然该过程组只有一个过程，但是组织可以自行为项目、阶段或合同添加相关过程。

收尾过程组包括结束项目或阶段。

6) 过程间的相互联系与交互作用

项目管理过程组之间通过它们所产生的成果形成相互联系。一个过程的成果同时成为另一个过程的依据或成为项目的可交付成果。例如，规划过程组为执行过程组提供正式的项目管理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效变更项目管理计划。此外，过程组极少是孤立的或只执行一次的事件。它们在整个项目生命周期内自始至终都以不同的程度相互重叠。图2-2描述了过程组间的联系和相互作用，以及在各个不同时间相互重叠的水平。若将项目划分为阶段，过程组不仅在阶段内，还可能跨越阶段相互影响和相互作用。

在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组。例如，结束某设计阶段会要求顾客验收设计文件；之后设计文件为执行过程组确定产品说明书。当项目划分为阶段时，同样的过程组一般在项目生命周期的每一阶段都发生重复，并有效地推动项目完成。过程组及其相互之间的关系表示如图2-3所示。

图2-2　项目或阶段中的过程组相互作用

图2-3　项目管理过程组之间的三角关系

然而，正如并非所有的项目都需要所有的过程，过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或项目阶段中表现出来。例如：

(1) 依赖于独特资源的项目(如商业软件开发、生物制药)可在确定范围之前确定角色与责任，因为能够做什么取决于承担这一工作的人员。

(2) 过程的某些依据实际上是制约因素，事先就已经确定。例如，高层管理人员规定完成时间目标，而不是规划过程确定完成日期。强加的完成日期经常要求从规定的完成日期开始倒排进度表，并有可能增加项目的风险和费用，损害质量，甚至在极端的情况下要求大规模修改项目的范围。

7) 项目管理过程图解

PMBOK 中，49 个项目管理过程进一步归组于十大知识领域。知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，它们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域。这十大知识领域在大部分时间适用于大部分项目。在具体的项目中，项目团队应该根据需要使用这十大知识领域和其他知识领域。表2-1阐述了49个项目管理过程同启动、规划、执行、监控和收尾5个项目管理过程组及10个项目管理知识领域的关系。每个必要的项目管理过程都与大部分活动所在过程组对应起来。例如，当某个通常属于规划过程组的过程在执行期间重新使用或更新之后，该过程仍属于同一过程，而不是另外的新过程。

表2-1　项目管理过程组与知识领域