1) 项目集

项目集(Program，亦称为项目群)是通过协调管理而取得单独管理这些项目时所无法取得的收益和控制的一组互相联系的项目。项目集可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作(如持续运作)。不难理解，实行项目集管理可以实现1+l＞2的效应。另外，一些组织把大项目认为是项目集。对被拆分为若干易于管理的子项目的大型项目或大型独立项目进行管理仍然属于项目管理的范围，并且在PMBOK 指南第3版中已经包含了这些内容。如果一个大型项目被分为若干个相互关联的项目，并且这些相互关联的项目都具有明确的收益管理时，这种类型的工作就成了项目集。比如，2010年上海世博会的工程建设项目包括指挥部负责实施的项目、其他投资主体负责建设的项目以及大型市政项目，而每个大类项目下面又包括了许多不同的子项目，如其他投资主体负责建设的项目包括永久性项目和临时性项目。上述这些项目的收益管理都是非常明确的，组成了一个典型项目集。

项目集和项目都是通过提高组织现有能力、拓展新的能力并提供给组织使用，以便为组织交付收益。收益是对利益相关者提供效用的活动或行为而产生的成果，组织通过预期投资启动项目和项目集以获得收益。项目集收益有可能在整个项目集执行过程中渐进实现，也可能在项目集结束时一次性全部实现。与项目一样，项目集通常是在战略计划背景下，实现组织目的和目标的一种手段。

尽管在一个项目集中所包含的一组项目可以具有各自独立的收益，但它们通常也都支持基于项目集所建立的共同收益。

2) 项目集管理

项目集管理是对一个项目集采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标，它包括对多个组件进行组合调整。此外，在项目集管理中，项目集经理需要通过五个互相关联和依赖的项目集管理绩效域的工作来控制和整合组件之间的相互依赖关系。这五个绩效域分别是：项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理。

以项目集的方式管理多个项目可以优化和集成成本控制工作，整合项目集的可交付成果，交付额外收益，在满足整个项目集需求的情况下实现人员优化配置。如果项目间的关系只是共享客户、供应商、技术或资源，则此类工作应视为项目组合，而不是项目集。一个项目集可能与项目之间有多种关联，表现在以下几个方面：

(1) 项目中各项任务之间的依赖性。(www.daowen.com)

(2) 可能会影响到项目集中各项目的资源约束。

(3) 影响到多项目的风险和降低风险所采取的行动。

(4) 组织方向的改变影响项目中的工作，以及与其他项目和工作之间的关系。

(5) 不断出现的问题、范围的变更、质量、沟通管理、风险，以及项目集接口或依赖关系。

项目集管理关注这些项目之间的依赖性关系，进而制订出最佳项目集计划。这样就可以有效地对项目集中项目的计划、进度、执行、监视和控制。

此外，项目集管理不同于多项目管理，多项目管理是对多个项目进行管理，这些项目之间不一定存在联系。而项目集管理的目的是为了实现组织确定的目标，该目标是组织长期战略计划的一部分，它和多项目组合管理、项目管理共同构成一个多层次结构的系统；而多项目管理却连一个共同目标都没有，虽然能对其所管理项目的管理起指导作用，但是它不能属于上述系统。实际上，是否应该把多项目按照项目集的方式来进行管理取决于以下因素：战略收益、协调计划、共享资源、依赖性和最优计划等。