项目与项目管理都是在比项目更大的环境中进行的。理解这个大环境，有助于确保项目的执行符合企业目标，项目的管理符合组织既有实践方法论。

项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的项目集合。阶段名称和数量取决于参加项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录，可以根据所在组织或行业的特征，或者所用技术的特征来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。

1) 项目生命周期的特征

项目的规模和复杂性各不行同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构，如图1-7所示：

(1) 启动项目；

(2) 组织与准备；

(3) 执行项目工作；

(4) 结束项目。

这个通用的生命周期结构，用于与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。

通用的生命周期结构通常具有以下特征：

(1) 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图1-7中的虚线所示。

图1-7　项目生命周期中典型的成本与人力投入水平

(2) 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间的推移而递减(图1-8)。

图1-8　随项目时间而变化的变量影响

(3) 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图1-8表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时，通常会显著增高。

在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。

2) 产品生命周期与项目生命周期的关系

产品生命周期通常包含顺序排列但不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目的生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。

如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目，或者现有产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。

由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独项目，虽然每个项目都不同，但最终都是为了将这款新车推向市场。由一名高级负责人监管所有项目，能显著提高成功的可能性。(www.daowen.com)

3) 项目阶段

为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成了项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。

采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目管理。阶段划分数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项目规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下共同特征：

(1) 当各阶段为顺序排列时，阶段结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。

(2) 各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能组合。

(3) 需要施加额外控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施五大过程组中的过程，就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。

尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很少有完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段，如图1-9所示。有些项目则有多个阶段。图1-10是一个三阶段项目的例子。不同的阶段通常有不同的持续时间或长度。

图1-9　单阶段项目的例子

尚没有统一的方法来定义项目的最佳结构。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构，但同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。有些组织已经为所有项目制订了标准化结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选择最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前期工作，某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样，某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目特性以及项目团队或组织的风格。

4) 阶段间的关系

当项目被划分为多个阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而在某些情况下，项目也能从交叠或并行的阶段中受益。

阶段与阶段的关系有三种基本类型。

(1) 顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图1-10 就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子，其按部就班的特点减少了项目不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。

图1-10　三阶段项目

(2) 交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。图1-11是新工厂建设中设计阶段和施工阶段交叠的例子。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。

图1-11　阶段交叠项目

(3) 迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在高度不明确、不确定或快速变化的环境中使用，但是不利于进行长期规划。在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。这种模式要求所有项目团队成员(如设计者、开发者等)在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使用。

对多阶段项目而言，整个项目生命周期中可能发生不止一种阶段间的关系。所需达到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程度，决定着应该采用何种阶段间关系。因此，上述三种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。