一个运作良好的破坏性成长引擎的第四个组成部分是对人员的训练，尤其是销售人员、市场策划人员和工程人员，因为他们在岗位上最有可能遇到有趣的成长型想法，也容易找到值得收购的具有破坏潜力的小型业务。他们应接受延续性创新和破坏性创新等方面的训练，并加深对试金石测试的理解，这方面的素质提升至关重要；只有了解了这些知识，他们才知道应该把什么样的想法引导到现有业务部门的延续性流程中，把什么样的想法引入破坏性渠道，以及什么样的想法在两方面都没有潜力。在这种情况下，即使最低级别管理人员的称职表现，也能带来很多益处。从与市场和技术有直接接触的人士那里获得新成长业务的想法，远比依靠公司分析师或业务发展部门制订的策略更有效，只要队员们能凭直觉作第一层筛选，并提高自身水平就可以。

高级管理人员在管理创新中必须扮演四个角色。第一，在没有流程参照的情况下，他们必须在行动与决策过程中进行积极协调。第二，当一个团队面临的新任务需要新的沟通模式时，他们必须打破既有流程的束缚。第三，当一个组织内出现循环行为或重复任务时，管理人员必须建立流程，来正确指导和协调相关成员的工作。第四，由于企业内部会不断培养新的破坏性成长业务，需要在企业内部建设并维持多个同步流程和商业模式，高管就必须跨界管理多个组织，以确保新的业务成长中那些有益的学习经验被反馈到主流组织，并确保能根据具体情况为相关组织配置合适的资源、流程和价值观。(www.daowen.com)

当一个成熟的企业首次着手创建一个新的破坏性成长业务时，高管要扮演第一个角色和第二个角色。破坏是一个新任务，因而缺乏适当的流程来帮助初创项目进行协调和决策。主流组织的某些流程必须被压制或被打破，因为这些流程将阻碍破坏性团队完成任务。当需要创建一个能长期维持公司成长的引擎时，高管人员必须熟练扮演第三个角色，因为推出新的破坏性业务需要成为一种有节奏的、经常性的任务。这需要反复训练相关员工，使他们能够本能地识别具有潜在破坏性的想法，并将其融入业务计划内，以获得成功。第四项任务，就是要把握好破坏性业务和主流业务的联系，积极监督资源、流程和价值观在新旧业务之间的流动，这是管理一个永远持续成长的企业的关键。