我们在第一章中提出，那些面临“成长停滞”的企业其实从来都不缺乏好的成长创意。问题是，为了获得投资，这些创意往往被塑造成面目全非的成长计划，失去了其破坏性的成长潜力。成长引擎的第三个组成部分所面临的挑战，是建立一个独立运作流程，将破坏性构想转化为高潜力的破坏性创新。

这样的流程可以在高层构思出来，并立以明文，但只有在一个固定团队连续成功地解决了类似的问题之后，流程才慢慢开始深入人心。因此高管层应建立一个企业级的项目团队，由其负责收集破坏性创新的想法并对其进行铸造，使之符合本书第二章到第六章中的试金石测试。这个小组的成员必须从深层次了解这些理论，并团结在一起，经常对其加以应用。这些经验将帮助他们察觉到哪些想法可以被设计为令人兴奋的破坏性业务，而哪些不可以，并将这些与延续性创新计划区分开来。(www.daowen.com)

尽管我们希望这本书能提供指导意义，但在成功的成长策略中，还是有很多参数是人们无法预知的。这意味着，在开展破坏性业务时，这个核心改进小组不能采用企业的标准战略规划和预算流程。在破坏性业务中，应该采用本书第八章中介绍的同样严格的、以探索为导向的规划流程。核心小组成员可对每个新投资项目的管理层进行培训，使其掌握战略规划和预算编制等技术。我们相信，在这样做的过程中，他们对这些创新构想的直观感受和认识的提高会远远超出我们的想象，也远远不是这样一本篇幅有限的书所能传达的。