我们在第九章中指出，投资成长的最佳时机，就是在企业开始成长的时候。如果要建设一个五年后名声大振的成长型业务，你必须现在就开始行动。而且这五年里，你需要按照企业的成长节奏，逐步为其添加新业务。那些一边成长一边建立新业务的企业，可以保护其萌芽阶段的高潜力业务免受华尔街的压力，给予每项业务足够的时间，使其走向一个可行的策略，然后启动。想想沃尔玛公司这个例子，到2002年，沃尔玛公司产生的收入达近2200亿美元，但是，按今天的美元价值来算，从开设第一家折扣商店以来，沃尔玛花了12年时间，才跨过了10亿美元的收入门槛。破坏性业务需要较长的起飞跑道，然后才能产生巨大的增长，所以你必须在年度报告表明你当前业务已经没有起色之前，就开始启动新业务。

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图10-1　破坏性增长的引擎

做到这一点最好的办法是为其设定预算，不仅仅是为投资破坏性成长准备资金，而是规划出每年需要推出的新业务的数目。请记住，我们不是提倡建立企业风险投资基金，企业风险投资基金的理念就是：没有人能预测投资的成败。我们认为，如果管理人员利用可靠的理论，将构想塑造成合适的业务计划，就更有可能建立成功的成长流程。这样，企业每年都可以启动新成长业务，并且成功指日可待，而非空中楼阁。