启动成功的破坏性业务可以让一个企业实现长期获利性增长，就像通用电气资本公司为其母公司创造财富那样，那段时间公司由杰克·韦尔奇全权掌控。正如我们在第九章中提到的那样，破坏性创新给强生公司的医疗设备和诊疗仪器团队带来了福音。惠普公司的破坏性喷墨打印机，现在是整个公司利润的驱动力。如果进行一次破坏性创新的感觉很好，为什么不多重复几次呢？

如果一家企业推出一系列的成长业务；如果其领导人不断使用试金石测试来形成想法，或收购处在萌芽阶段的破坏性业务；如果他们反复使用可靠的理论，来正确引导其他关键的业务建设的决定，我们相信，一个用来辨认、塑造，并成功实现成长的可预测、可重复的流程，可以从中凝聚。如果一家企业能将这种能力根植于流程中，就会拥有一个宝贵的成长引擎。(www.daowen.com)

这种引擎将有四个重要组成部分，如图10-1所示。第一，它需要有节奏地并按照经营政策运行，而不是为了提升财务表现。这将确保在新业务推出时，企业仍在强劲增长，这样新业务才不会被迫“快速做大”。第二，总裁或另一位在必要时有信心和权力从最高层领导全局的高管，必须领导这项业务。这一点在早期尤为重要，这时成功仍然取决于资源，而不是流程。第三，它将建立一个小型的企业级团队，由推动者和塑造者组成，其成员将建立一种久经考验的、可重复的机制，不断将各种创意打造成破坏性业务计划，并为其注入资金、启动成长。第四，该引擎中还包括一个系统，该系统将在整个组织范围内对人员进行培训和再培训，以识别破坏性的机会，并反馈给推动者和塑造者团队。