由于就其本身性质而言，主流业务的流程和价值观是为管理延续性创新而设计的，没有哪个企业的总裁或具有同等权力的管理人员在一开始会承担起监督破坏性成长的责任。是否只有部分高管能够有效地行使这种监督责任，或是所有的高管都可能成功？我们在第二章中提到，大多数在近50年间股票业绩表现不凡的公司，都植根于破坏性策略。这些公司中有少数后来加入或发现另外的一些破坏性潮流，在一段时间内保留了母公司的强劲成长速度。

我们最发人深省的发现之一是，在众多的公司当中，那些成功地捕捉到了随后的几波潮流，并在行业中成为领头羊的幸运儿，在管理破坏性业务时，绝大多数仍由公司的创始人操刀。只有少数公司由职业经理人（非公司创办人）管理，并成功创建了新的破坏性成长业务。表10-1虽然并不详尽，但从侧面印证了我们的感觉。⑧

表10-1　由创始人领导的开展新破坏性业务的公司

（续表）

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a.马克雅并非创办人，而是收购战略的主要构思者，正是他的想法把美一银行推向了全盛期。
b.公司另一位总裁，戴维·珀图科在这一努力上给予了查尔斯·施瓦布很大帮助。
c.小沃特森是创办人的儿子，但在主板数据运算上，他是IBM公司成功的首要动力。

值得注意的是，这些由创始人领导的组织，究其本质都是行业单一的企业（即在面临破坏时，业务相对单一），在第九章中我们指出，这一点使得创建一个新的破坏性业务更加艰难。我们觉得，创始人在应对破坏性创新时处于优势地位，因为他们不仅具有必要的掌控大局的能力，同时也有自信心，为追求破坏性机会，跳过已确立的流程。另一方面，职业经理人在推进那些看似违反组织中大多数人直觉的破坏性举措时，往往会面临重重困难。

但是，表10-2显示，虽然客观规律是只有创始者能驾驭破坏性创新，但也有一些例外。我们知道有五家公司在成功开展破坏性业务时，是由职业经理人管理的。其中，强生公司、宝洁公司和通用电气公司都是业务多元化的典型。IBM和惠普公司的创始人在开始创建第一个成功的破坏性业务时，公司的业务模式还相对单一，因此，它们被列入表10-1。后来，当职业经理人掌管大局时，这两家公司开展或收购了更多的破坏性业务，但在此之前，公司已经走上了多样化经营之路。

我们觉得，因为表10-2中列出的公司的职业经理人是在一个多元化、多业务的企业环境中开展新的破坏性业务，因此他们更容易成功。作为管理资源，虽然他们的能力在这些行动中无疑是重要的，但一些创建或者收购新业务，并成功对其进行恰当管理的先例，以及其中的操作流程，也能帮助专业的CEO创建破坏性成长流程。⑨

表10-2　由职业经理人掌管并启动破坏性创新业务的公司