我们最喜欢用耐普罗公司（Nypro，Inc.）作为教学研究案例，说明何时以及为什么最高层管理人员需要亲自领导创造破坏性成长业务。耐普罗公司主营精密塑料部件的喷射式铸模业务，其运营十分成功。该公司的创新文化和财务上的成就主要归功于其所有者，刚退休的CEO戈登·兰克顿（Gordon Lankton）。

耐普罗公司的客户范围包括了全球的保健和微电子产品制造商。它们需要在全世界范围内寻找塑料部件，其复杂性和尺寸误差标准要求最先进的铸造流程。耐普罗公司希望能统一其旗下的28家工厂的铸造能力，无论其位于北美、波多黎各、爱尔兰、墨西哥、新加坡，还是中国。它们都打起了“耐普罗公司是您的本地货源……在世界的各个角落”的口号。如果耐普罗公司为了达到这种统一的工作能力，而禁止任何工厂偏离公司通用的标准工作流程，就将扼杀每个部门可能出现的创新，特别是工厂内部。帮助耐普罗公司不断改善产品质量的重要的流程创新，大部分都是由工程技术团队在偏远的工厂中解决客户问题时发现的，而这些工厂往往不在高管的控制范围之内。大多数公司都或多或少地在某些方面面临着类似的困境：公司既要有统一的能力，又要能灵活变通；通常情况下，高管们甚至看不到创新计划的孕育和发展，更不要说去决定投资哪些项目了。

为了应对这一挑战，兰克顿创建了一个系统，将那些最重要和最成功的创新拉出水面，这样就可以评估哪些改良行动可以放到全球工厂统一推行，从而使耐普罗公司拥有标准化、不断提升的全球范围内的制造能力。这个系统的关键要素是每月的财务报告制度，即在许多方面对工厂的运作表现进行排名，兰克顿认为，这些方面构成了公司近期财务表现及其长期战略成功的驱动力。这些报告向所有人显示，哪些工厂运作得更好，而哪些需要改进。通过这些工厂报告中的运作表现来评估管理者的绩效，管理者的声誉则受到他们管理的工厂排名的影响。换句话说，该系统为管理人员提供了充足的动力，让他们努力寻找任何能改善其业绩和排名的创新机遇。

兰克顿在每个工厂都创建了互动的董事会，每个董事会都由几个其他工厂的管理人员和工程师组成。这样就保持了工厂之间的信息流动。作为补充，公司每年还召开工厂管理人员和工程师大会，他们在会上交流各自实施的流程和产品创新方面的消息以及结果。随着时间的推移，公司出现了这样一种文化氛围：管理人员都激烈竞争，以超过对方，但在交流过程中都保持合作，并共享各自开发出的创新流程。

一旦一个工厂的成功创新开始被其他工厂的管理人员采用，兰克顿都会仔细观察。这是一个信号，表明他的想法有其优点。在几个受尊重的管理者都采用了另一个工厂的流程创新后，兰克顿有足够的证据来决定，这种创新应得到执行，然后再使其成为一种全球性的标准运作流程。这种方法开始被用来测试和验证延续性创新，然后用来加快那些被证明是重要创新项目的实施过程。

到了20世纪90年代中期，兰克顿清楚地发现，耐普罗公司在全世界范围内都在发生变化。他的工程师每月可以以极其严格的误差标准，铸造出上百万种复杂的塑料零件。即使有一些产品应用需要更大的精确度，耐普罗公司的能力已超越了主流市场的需求，而其他竞争对手在经过改善后，也能够靠自身的成本结构和产品质量来与耐普罗一较高下。换言之，兰克顿感觉到，他的市场竞争基础开始发生了改变。他发觉，导致耐普罗公司成功的业务类型，即大批量、高精密度业务的成长速度，与多样化的小批量产品的需求增长速度相比相差甚远。其中有些部件精度要求高，但成功的关键是能够迅速生产出达到这种精密度的产品。

感受到面对情况的变化并及时作出反应，这个角色只有CEO才能演好。兰克顿极富远见地感应到了这种变化，但当他放权给组织中的管理者来实施变革时，却遭遇了失败。这就是接下来发生的事情。(www.daowen.com)

为了让耐普罗公司为竞争基础的转移做好准备，兰克顿在公司总部制订了一项计划，开发出一台名为“Novaplast”的机器，这台机器可以在不到一分钟内完成参数设定。⑥该技术的独特模具设计，可以在短期内对各种精密零件进行低压铸造。

为了保持整个公司的运作一致，兰克顿没有下令所有工厂开始使用新机器。他要求所有管理人员了解这种技术的运作方法及战略目的。随即他下令，工厂管理人员都可以租用该机器，希望这种做法将减少在实验和应用中的障碍，并像往常一样，看看那些他认为有判断力的管理者是否会对这一技术投支持票。耐普罗公司的6家工厂租用了机器，但其中4家在4个月内就将机器返回给总部。原因是他们得出这样的结论：没有任何业务可在这种机器上达到经济的运行效果。两家留下了Novaplast机器的工厂，从一家AA型电池主要制造商那里获得长期订单，为其所生产的电池提供可装进金属外壳的薄壁塑料衬板。这两家工厂每月生产数以百万计类似的衬板，令人称奇的是，用Novaplast机器来生产衬板，可以提高产量并降低成本，而耐普罗公司传统的大批量、高压力的机器是无法做到这一点的。

在这个有教育意义的案例最后，兰克顿开始思索这一令人费解的结果。既然他准确地预见了对各种精密零件的需求不断迅速地增长，为什么他的工厂却没能靠Novaplast机器获得这些业务？Novaplast的最终成功得益于一个非常大批量的、标准的、高精密度零件部门，这是一场胜利还是失败？

答案是，就支持现有商业模式的流程和价值观来说，这正是我们预期的结果。耐普罗公司不断精益求精的创新发动机，使Novaplast机器成了一种延续性技术，因为这正是设计该系统的目的——按照公司的赢利模式，利用所有投资，以帮助公司赚钱。一个组织不能破坏自身，它只能在保持其赢利或业务模式的前提下运用技术。耐普罗允许标准流程在公司占据主导地位，其后果就是，公司（迄今为止）已经错过了创建一项重大的破坏性新成长业务的机会。

为了在破坏中获得成功，兰克顿需要创建一个销售组织，其薪酬结构可以刺激销售人员追求这种多品种、小批量的业务。他还需要建立一个组织，对其经营流程进行调整，以适应这项工作，并建立一个与促进核心业务成功不同的效益衡量机制。核心业务的流程都不能够对该项业务作出正确判断，这就是为什么总裁要跨界管理主流业务部门和破坏性业务部门的原因。⑦