在破坏性创新的管理流程凝聚之前，高管的亲自监管，是破坏性业务获得成功所需的最重要资源之一。高管生活中最沮丧的一面，是许多学者都在其管理学著作中喋喋不休地要求他们对任何事都亲力亲为，包括企业伦理、股东价值、业务和产品开发、收购、员工权利、企业文化、开发管理和流程改进等，这一切都如同吱吱作响的轮子，要求高管对其进行润滑。高管必须将大量注意力放在对顶层、底层，以及所有的层与层之间的关系的管理上。面对种种杂音，高管需要一个健全的基于情境的理论作为“参政指南”——用这种方式来辨别，在何种情况下需要亲自参与，以及在何种情况下应授权给他人。

高管是否参与决策，最常见的理论依据是基于决策的属性，即该决策所涉及的资金量大小。该理论认为，较低层次的管理人员可以作资金量小或涉及微小变化的决定，但只有高管有足够的智慧来作出重大决策。几乎每家企业都遵循这一理论来制定政策，把较小规模投资决策的审批权下放到低层管理人员手中，而把重大决策交由最高管理团队来审核。

有时，这种理论准确地预测了决策的质量，但也并非时时如此。③让大人物来做大的决定，这样的理论系统有一个问题，就是数据往往存在于每个具体部门中，每一个组织的信息从纵向来看都不对称。报告系统确实可以按照高管的要求提供信息，但问题是，有时高管并不知道自己需要哪些信息。④因此，在大型组织中，高管除了了解下级管理人员选择报告给他们的信息之外，对其他信息则知之甚少。更糟的是，中层管理人员在多次经历高管的决策环节之后，逐渐掌握了必须提出什么样的数据，才能让高管批准建议，而哪些信息不应该被提交给高管，因为这可能“迷惑”他们。因此，不少中层管理人员会花费很多时间筛选所有信息，挑出他们认为重要的信息，以此赢得高管对该项目的审批。他们认为领导人重视的建议，基本不会上报到高层考虑。高级管理人员“自以为”作着重大决策，但实际上往往不是这样。

因为最高级管理人员实际上无法干预决策的时间和地点，在延续性创新的环境下，不受高管重视的决策流程往往运行良好，成为制胜关键。在延续性创新环境中，已经存在健全的流程，并且因为组织内存在“信息不对称”的情况，因此，即使在许多重大的决策上，高管的参与也不会提高决策质量。⑤这时“把决策权下放到最底层”和“让最底层员工参与竞争”的呼声成了组织的福音。(www.daowen.com)

“规模论”的另一种说法提出，大规模业务需要更多高级管理人员的积极参与，而较低层次的管理者能够应付较小组织单位的要求。这种说法认为，更少的员工和更少的资产，意味着对管理水平的要求也就更低。有时情况是这样，但有时并非如此。潜在的破坏性创新业务通常规模很小。但是，他们的策略不够明确，又必须尽快赚钱，这样作出的决策经常让新业务“不入天堂则下地狱”，而这些业务组织内部都缺乏正确作决定的流程，管理者的决策水平直接决定了业务存亡。相反，成功的组织内部较大型的业务通常具有稳固的客户基础，对客户的需求了如指掌，并有其精湛的资源配置和生产流程来为这些需要服务。这些组织的决策过程通常不需要什么大人物的参与，按照已经建立起来的正确流程去执行即可。

这两种理论的分类都是错误的。管理者需要一个更好的、基于情境的理论，帮助其决定在什么层次应该作出什么样的决策。主流流程和价值观就能保证一些决策的有效性（主要是针对延续性创新），对这些决策来说，基本无须高管干预。只有当高管们意识到，主流组织的流程和价值观已无法处理组织中的重要决定（通常是在面临破坏性创新的情况下）时，才需要高管的参与。因为从定义上说，破坏性业务计划的塑造标准不同，而且由于主流业务的价值观在演变之后，通常会剔除那些有破坏性潜力的想法，因此在破坏性创新的情况下，当权的高管必须亲自参与。在延续性创新的情况下，授权他人即可有效完成任务。唯有最高层的管理者能够批准在适合的情况下使用企业流程，而在不适合的情况下，则有权打破这些流程和决策规则的限制。

高级管理人员必须跨界管理延续性和破坏性创新，另一个原因是，主流业务部门管理者需要充分了解新的破坏性业务中技术和业务模式上的创新，因为对整个企业未来最重要的改进往往就在破坏性创新中酝酿。如果高管在战略和管理方面都能得到正确的理论引导，他们也可以同时为重要的延续性和破坏性成长业务分别培养合适的管理者，使其能够根据特定情况采取适当的行动。确保根据具体情况正确采用谋划型和应急型策略流程，并聘请具备相关经验的经理人进行管理，这对跨界管理来说是个持续的挑战。