第三个政策就是要求新的成长型业务较快地产生利润，这有两个重要的作用。第一，它有助于促进应急型策略流程，迫使投资项目加快试错速度，试探客户是否愿意支付有吸引力的价格来购买企业的产品。羽翼未丰的业务可以根据这些反馈继续经营或改变决策方向。第二，在可行的范围内迫使投资项目尽快获得赢利，这有助于在核心业务发展停滞时避免被淘汰的命运。⑪

本田公司：一个被迫逆势挣扎的例子

本田公司进军美国摩托车市场时，并没有太多资金，但这反倒成了一件好事。本田公司由日本摩托车赛车爱好者本田宗一郎于第二次世界大战后创立，到了20世纪50年代中期，则以其生产的摩托车Super Cub而享誉世界；这是一款功能强大，但很容易操纵的轻便摩托车，可以作为货运车辆穿过拥挤的日本街道。

当本田公司在1958年把目标锁定在美国摩托车市场时，其管理层按照直觉把销售目标设定在每年6000台，大概占美国市场份额的1%。要让人投资支持其在美国的业务，并不仅仅在于说服本田先生那么简单。日本财政部还需要批准发放在美国经营所需的外汇。因为丰田公司推出皇冠车型失败，财政部不愿放弃国库中宝贵的外汇，所以只发放了25万美元，其中只有11万美元是现金，其余都打了白条。

本田公司随后用其库存的50cc组、125cc组、250cc组和305cc组车型启动了美国经营计划。最大的赌注都压在最大型号的摩托车上，因为美国市场都完全由大型摩托车占据。就像我们说的那样，本田公司开始希望达到一种低端破坏，希望能够以低价格、全尺寸摩托车吸引到现有市场中对价格最敏感的顾客。

本田公司在1960年出售了一些大机型摩托车，但这些车很快就开始出现漏油、离合器爆裂等现象。原来，本田公司最好的设计师非常善于设计在拥挤的街道时停时开的车型，他们并不知道，美国的摩托车使用者普遍需要的是能在公路上长时间保持高速的车型。本田公司只好将公司宝贵的外汇用于将这些有缺陷的摩托车空运回日本。这一错误几乎使本田公司破产。(www.daowen.com)

本田公司几乎将所有的资源都专门用于支持和宣传这些问题重重的大型摩托车，来与资金实力雄厚、成功的现有市场产品竞争。美国的本田公司管理人员把目光转向50cc组小型摩托车Super Cub，作为有自己品牌特色的交通工具。这种车型性能可靠，价格低廉；本田公司负责人认为，他们无论如何都无法出售这些车型：这样小的摩托车根本没有市场，不是吗？

洛杉矶本田管理团队每天日常使用Super Cub作为交通工具，令人惊讶的是，这却引起了个人和零售商的兴趣，这些零售商不是摩托车经销商，而是体育用品商店。由于在大型车销售中耗尽全部现金，本田公司决定出售Super Cub来维持经营。

慢慢地，随着Super Cub的销量不断攀升，而大型车的销售却不断令人失望，本田最终把目标转向创造一个全新的细分市场——越野摩托车。它的价格只有大哈雷车型的1/4，因而很受那些穿不起皮夹克的人欢迎，这些人根本无力购买产于美国本土或欧洲市场上的车型。他们把摩托车当玩具，而不是交通工具。显然，从低端开始实施破坏并不是一个可行的战略，因为哈雷、胜利、宝马这样的品牌完全占据了长途公路摩托车市场，已经没有足够的客户空间了。本田公司所做的是，技高一筹地利用了新市场破坏性机遇。

本田公司能够发现这个市场，是因为它缺乏财政资源。这使它的管理人员无法容忍重大损失；这样反而创造出一种环境，使投资项目的管理人员不会忽略意外的成功。这才是应急型策略管理流程的本质。

我们要记住这样的策略——限制支出，及早寻求利润，以加快应急型策略流程——并不是放之四海而皆准的，这一点非常重要。在尚未出现可行策略的情况下，如破坏新的市场，这是一个有益的策略。在低端市场战略中，正确的策略很早就能浮出水面了。一旦市场应用开始明朗化，出现了可以应对市场变化的赢利业务模式后，就可以采取对成长缺乏耐心的激进投资了。