第二个当务之急是保持以小单位运营。只有在分散型的企业中才能保持一种价值观，使其能够预见并热切追求破坏性创新；这一点是集中型大企业远远达不到的。这是因为小型业务部门所能支持的新破坏性业务往往规模不大，更能匹配创新业务带来的收入。

我们来比较一下两家公司，其中一家业务品种单一，总资产200亿美元，每年的成长率是15%；而另一家公司总资产同样是200亿美元，但它由20个业务单元组成。第一家公司的管理人员不得不研究每个创新提议，以完成超过上年利润3亿美元的收入。而第二家公司的20个业务部门管理人员的目标，相比较而言，是需要在未来的一年内，在新业务中创造1.5亿美元的利润。在第二家公司中，有更多的管理人员寻求破坏性成长的机会，也会有更多能够吸引他们的机会。

事实上，在过去30年中大多数看起来明显转型的企业（以惠普公司、强生公司和通用电气公司为例），都一直是由大量规模更小，且相对独立的业务部门组成的。这些企业所采取的转型模式并不是用破坏性成长业务来全盘替换已有的业务模式，其转型模式都是创建新的破坏性业务部门，并关闭或出售那些已经在延续性技术曲线中走到了尽头的成熟业务。(www.daowen.com)

《创新者的窘境》中提到独立的硬盘驱动器企业失败率非常高，原因之一在于它们都是业务单一的企业。即使是对较小的整合单一组织而言，管理人员也从来没有机会学会如何一边管理新生的破坏性成长型业务，一边管理较大较成熟的业务。因为企业不具备这样的流程。

即便按照我们建议的政策执行，管理人员还是需要用理论，而不是用数据来指导自己。会计师会辩解说，通过把经营单位整合成为更大的实体，可以节省多余的管理费用。这样的分析师很少评估这种综合之后对这些大型单位造成的影响，也就是今后启动的新业务不得不盲目求大求快。⑩