一些大型的、成功的企业高管担心，即使他们为破坏性的成长业务制订出具有很大发展潜力的战略构想和业务计划，他们还是无法创建出流程和价值观来对其进行培养。因此，他们倾向于收购破坏性的成长业务，而不是自己在内部创建。如果有良好的理论作为指导，收购可以成为一个非常成功的战略。

许多企业间的并购都是通过投资银行家出售业务促成的。人们在决定是否收购一家企业时，其驱动力通常取决于对方的预期现金流贴现值、其企业价值是否被低估、其业务模式是否灵活以及是否能通过与现有业务的融合来降低成本。有些理论被证明是正确的，在这种理论指导下进行收购，往往能创造出巨大的价值。但大部分收购理论都没有效果。⑧

对于企业业务开发团队来说，收购破坏性业务不是难事。当然，如果他们等到这些企业的成长轨迹成为有目共睹的事实，这家企业就会坐地起价了。但是，如果业务开发团队通过本书第二章到第六章的理论来决定候选被收购业务，而不是一味等待确定的事实证据，那么以正常节奏收购发展初期的破坏性成长业务，将是创造和维持公司成长的伟大战略。收购成熟的业务，能使企业处于一个更高但不见增长的收入轨迹中，相比较而言，收购发展初期的破坏性企业可以拉升成长轨迹。

强生公司的财富很大程度上就是通过收购破坏性业务构建起来的。几乎整个20世纪90年代，强生公司很长时间由三个主要经营群体构成：处方药品、医疗设备和诊疗器材（简称MDD），以及消费产品。图9-1显示，1993年，消费产品组和MDD组规模均等，两者平均都达到了将近50亿美元的销售额。随后它们的成长率变得差异很大。消费产品组的内在成长轨迹基本持平，它通过收购规模大的新收入平台来实现成长，如Neutrogena和Aveeno这样的成长轨迹也同样持平的公司。虽然这些收购使消费产品组走上一个更高的收入平台，但并没有拉高成长轨迹。请记住，只有当平台的坡度上扬，而不是平台的水平提高，才可能以高于平均水平的速度为股东创造价值。因此即使加上收购业务，消费产品组总收入的年增长率在10年内也只达到4%。

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图9-1　强生公司消费产品组（简称CP）与医疗设备和诊疗器材组（简称MDD）收入和营业利润对比，1992～2001年

资料来源：强生公司财务报告；德勤咨询公司分析报告。

相比之下，在同一时期内MDD业务组的年增长率达11%以上。这主要得益于企业收购的四项破坏性业务。爱惜康公司主要生产内窥镜手术仪器，相对于传统的侵入性手术工具来说，这是一种破坏性业务。Cordis公司制造用于血管扩张术的仪器，相对开胸搭桥手术工具，这也是一种破坏性业务。Lifescan公司则制造便携式血糖测量仪，使糖尿病患者不用去医院化验室，就可以测试自己的血糖水平。而卫康公司的抛弃型隐形眼镜，相对于博士伦公司的传统隐形眼镜来说也是破坏性的。所有这些业务的战略恰恰符合第二章所述的新市场试金石。自1993年起，这些业务的年成长率达到43%，约合10亿美元的收入。而集团的整体成长速度只达到11%，因为其他的MDD小组，那些不处在破坏性轨迹上的团队，合计年成长率只达到3%。消费产品组和MDD组都通过收购实现成长，但这两个小组的成长率不同，是因为MDD组收购的是具有破坏性潜力的业务，而消费产品组则是溢价收购了非破坏性的业务。⑨

惠普公司在核心业务发展成熟之后，持续20年保持成长，它采用了一种混合策略来开展破坏性业务。惠普公司收购了领先的工作站制造商阿波罗电脑公司，在此基础上惠普公司建立以内置微处理器为基础的计算机业务的平台，这对小型计算机制造商，如DEC公司构成了破坏性。惠普公司的喷墨打印机业务，今天构成了企业总利润的很大一部分，是来自企业内部独立业务组织的破坏性创新。

在20世纪90年代，通用电气资本公司是通用电气公司股东价值创造的主要动力，也一直是金融服务行业的一个大型破坏性业务。这家公司通过一种混合策略实现成长，一方面在某些行业培育出破坏性业务，一方面收购其他的破坏性业务。