基于投资的成长困境在于，只有在企业茁壮成长时，企业资金的性质才是好的。在成长中的核心业务，为新成长业务提供了掩护。高管此刻坚信：只要一直发展新的延续性创新，就能达到或超过投资者的预期，就可以为新业务争取时间，在稳定的企业环境中采用灵活策略赢得零消费市场的竞争。只有当增长放缓时，高管们才发现，延续性创新不足以满足投资者的期望，这时再来要求别人为成长投资，开始变得困难。当新业务快速迅猛发展时，企业的资金性质也会发生变化，也不会允许创新者按照成长需要来行动。当你是一个企业家，意识到企业发生这样的转变时，你最好当心。

几乎每家企业都会陷入这种进退两难的处境，我们在第一章企业策略委员会的研究报告《失速点》中提到的就是这样的因果机制。这项研究表明，1955年到1995年曾入选《财富》杂志500家强的172家企业中，95%的成长速度都下降至低于或与国民生产总值的增长速度齐平的状态。在这些成长停滞的企业中，只有4%能够成功地重新启动成长，使之超过国民生产总值增长率1%。一旦成长停滞，这些企业的资金又开始急于追求成长，这就使得它们无法成为业务发展的真正推动力。

近年来，这一困境变得更加复杂。如果成长出现停滞的企业又能找到一种方法来启动新的成长业务，华尔街分析师通常就会抱怨说，他们无法为新的机遇正确估值，因为这往往隐藏在成长缓慢的大企业内。于是他们以股东价值的名义，要求该企业分拆出新成长业务，这样就能在股价中反映出其全部的成长潜力。如果高管层回应这一建议，并分拆出业务，确实可能使股东价值“解锁”。但在解锁之后，这些业务又被锁在了低成长业务中，面临着提高股东价值的压力。(www.daowen.com)

面对这个严肃的事实，高层（其任务是为股东创造价值）必须让资本保持培育成长型业务的能力。当高管层允许核心业务的增长速度下降至普通水平时，新成长投资项目必须担负起从上至下地改变整个企业整体成长速度的责任。这迫使企业要求新业务快速迅猛地发展。这样他们的资本反而成了成长型投资项目的毒药。唯一可以防止投资资本变质的方法，就是在其仍然是“好”资金时充分利用——也就是在一个足够健康的环境下进行投资，并耐心等待业务成长。

在许多方面，公开上市的股份公司犹如处在一个越握越紧的老虎钳中间。他们最主要的股东是养老基金。机构向养老基金投资管理人施加压力，要求其提供有力稳定的回报，因为投资业绩越好，划转养老基金负担义务之后所盈余的利润就越高。因此，投资经理转过来向他们控股的公司施压，要求公司不断提供速度飞快的赢利增长。私人控股的公司不受这些压力限制，资金带来的期望往往更适合建立新的成长型业务。