当项目经理试图通过在常规消费市场竞争来获得成功时，他们发现，客户愿意继续从他们一直信任的厂商处购买他们一直使用的产品，这背后原因颇多。基本上可归结为我们在第五章中讨论过的交互关系。突破性的延续性创新很少打入现有市场中。通常情况下，要想让客户受益于新产品就需要作出很多意料之外的改变。尽管收入不见起色，但预算中的费用不见降低。损失增加，股票价格再遭重创，这时投资者重新认识到，他们对成长的期望已成镜花水月。

新的管理团队马上到位，来挽救遭受重创的股票价格。为了止住资金流失，新团队停止了除维持核心业务活力的花费以外的所有支出。重新立足于核心业务是个好消息，这是促进业务表现进步的一个屡试不爽的准则，因为企业的资源、流程和价值观都是为这项任务而服务的。股票价格以反弹作出反应，但只要新的股价完全消化掉核心业务存在的增长潜力，新的高管层就认识到，他们必须继续投资才能成长。但现在企业面临着更大的成长缺口，形势又循环回到第三步，也就是该企业需要发展更快更大的创新业务。这种压力造成管理层重复犯下悲剧性的错误决定，直到许多价值开始出现损失，企业最后被其他企业收购，而收购方本身也是通过破坏性业务促进发展，只是把收购看做一种用以降低成本的协作机会。(www.daowen.com)