对我来说业务成长的资金出处是否重要？我的决策是否会受制于投资人的期望值？风险投资是否比企业资本更有助于培育破坏性业务？企业高管如何才能确保伴随着资金而来的期望值能引导管理者正确决策，并取得成功呢？

大多数志向远大的创新者都痴迷于获得资助，因此，大多数有关筹资的研究都把重点集中在如何获得资金上。对于企业家来说，人们常常把资本预算流程描写成烦琐和官僚化的过程，并建议创新者在整个结构中找到一个处在有利位置的“代言人”，此人精于和数字打交道，并善于使用政治手段，能够吸引资金。对于寻求风险投资的初创企业，大多数建议都集中在：如何集中建立不放弃太多控制权的交易，同时仍允许对方从风险投资公司提供的网络和信息中受益。

这个建议尽管有用，但却绕开了一个我们认为更具潜在重要性的问题：企业高管提供给新成长业务的资金类型，以及负责这些业务的管理人员接受的资本类型，从基础上代表了启动新成长业务时的早期决策。在这个关键的岔路口上，只能有一种选择，因为管理人员接受的资金类型和金额，决定了他们必须满足的投资者期望值。而这些期望值又极大地影响着新业务对市场和渠道的取舍。为了保证获得投资，许多具有潜在破坏性的想法被塑造为延续性创新项目，并且把目标锁定在大规模的显性消费市场中，这样一来，恰恰正是推动创业探险起步的筹资流程，实际上却成了扼杀破坏性创新的绞索。

我们的结论是，在一项业务的萌芽阶段，最好的投资，应该是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金。本章的目的是帮助企业高管人员理解为何这种类型资金能够促成成功，而为何另一类资金（对赚钱有耐心，对成长却没耐心）如果投资于早期阶段，却可能会使创新者走上绝路。我们也希望本章能帮助那些试图投资新业务的人，使其了解那些可能影响其投资效果的力量，以判断他们的资金是发挥益处还是在帮倒忙。

关于新成长业务中的资金到底是好是坏，最常用的理论是基于资金属性，而不是投资环境。最常见的属性分类就是把风险资本与企业资本对立起来。其他分类包括公共资本对私人资本，以及亲友资本对专业管理资本。这些分类方案都没有足够的理论支撑，来可靠地预测何种资金将更好地帮助新业务取得成功。有时每个类别的资金都被证明有助于成功，有时却都成了失败的代名词。(www.daowen.com)

我们已经说明，为什么在投资新成长业务时，需要对成长速度充满耐心。新成长战略的制胜关键就在于：在“零消费市场”竞争，并破坏性地走向高端市场。然而就其定义来说，这些破坏性市场在一段时期内无法迅速扩张。一项业务要立刻扩大规模，唯一的办法就是诱使主流产品的现有用户大量转向使用新企业的产品。这是延续性创新的天下，初创企业很少能在延续性创新的战斗中取胜。资金应在发展后期，在周密的谋划型策略的指引下，再开始追求业务发展，因为此时新业务的取胜策略已经出现了。

资金需要急于追求利润，这样才能加快创新业务在初创期制订应急型策略流程的速度。当新的投资项目需要尽快带来利润时，管理层就不得不尽快测试：客户是否乐于按照有利于企业的价格来购买产品。也就是说，真实产品能否创造足够的实际价值，让客户支付真金白银。如果投资项目的管理层可以不断从企业的金库获得资金，来填补持续的亏损，经理人就迟迟不会进行这一关键性的测试，继续长期采用错误的战略。尽快赚钱的预期也可帮助投资项目的管理层降低固定成本。不管一个企业是采用新兴市场破坏性战略还是低端市场破坏性策略，以低廉的单位成本赢利的商业模式，对企业来说都是一个关键的战略资产，因为企业的成本结构决定了哪种客户具有吸引力，而哪种没有。起点越微小，发展空间就越大。最后，即使企业的利润底线下跌，早期赢利也可保护成长型业务免遭裁员的命运。①

我们将在下述部分更详细地描述好钱如何变成坏钱。我们从企业投资者的角度来叙述这一流程，希望这个故事可以帮助正在寻求资金的管理人员判断资金的好坏，并了解接受这两类资金可能带来的后果。我们还希望，提供资金的风险资本投资者和企业家，能够从这段陈述中看到与自己行动相关的含义。和好钱一样，坏钱既可以来自风险投资，也可以来自企业内部投资。