组织中的许多流程都随着时间推移而不断被修正，变得越来越高效，以至于高管们不再密切关注这些流程，而经理们则可以腾出手来关注那些特殊业务。然而，这种放任其自由发展的做法是危险的。总会发生一些特殊的情况，导致一部分业务可能需要通过积极的、计划周详的策略流程来管理，而另一些业务则需要用应急型流程管理。

不管是在谋划型还是在应急型战略制订方向中，都会不断涌现出大量的机遇和挑战，而高管层不能简单地通过扭动阀门开关来选择接受或拒绝。这些事情总是不断出现，CEO的职责是通过持续性的管理，通过管理手段来掌控企业的战略思路。资源分配流程这个阀门可能变得很难操控，这就是为什么CEO需要不断地、有意识地对其进行控制。当一个可行的策略已经出现，并等待执行时，CEO需要大胆地切换到谋划型策略模式，停止资助其他项目，因为其他项目可能会分散企业对取胜计划的注意力。

然而一旦这项工作完成，高管人员往往开始患上健忘症，只是选择性地记住了周密地执行那些取胜策略所带来的成功，却无视那些孕育了成功战略的应急型流程；因此，在建立下一个新成长业务时，他们忘了在组织内把策略流程重设为应急模式。结果，几乎所有的企业，都运用那些放之四海而皆准的谋划型策略体系，这是许多大型企业和风险投资公司在新的投资项目上惨遭失败的一个非常常见的原因。⑩根据具体情况来管理战略流程可以大大提高投资成功的可能性。(www.daowen.com)

仅仅寻求正确的策略还不够深入，关键是要管理策略开发的流程。策略性举措从两个来源进入资源分配流程——谋划型和应急型。在延续性创新和某些低端市场破坏性创新的情境下，竞争环境十分清楚，可以周密地设想和实施策略。然而，破坏性创新在新市场的初期阶段，人们几乎不可能处理好策略的细节。在这种情况下，管理者需要实施产生新策略的流程，而不是仅仅执行这个策略。

在战略决策上有三个行政杠杆点。第一点是管理成本结构或企业价值观，这样理想客户的破坏性产品的订单可得到优先考虑。第二点是以探索为导向的规划，这个有秩序的流程加速了对可行性与不可行性的了解。第三点是要提高警觉，确保谋划型策略流程和应急策略流程在合适的业务情境中得到执行。这个挑战只有极少数高管能够应付，同时也是先入者创新失败最重要的原因之一。