请注意，我们没有用“高管指示”来描述一种影响该组织价值观的方法。这是因为成本结构作为驱动资源分配决策的准则，其力量压倒了“具有重要战略意义”这一标准。⑧高管层必须谨慎创建初始成本结构和经营模式，这样我们在第四章中描述的理想客户的订单便能赢利。否则，就不可能围绕这些客户建立业务。

让我们更进一步举例说明情况，讲述克莱顿·克里斯坦森在退回到学术界之前，在20世纪80年代初与几个麻省理工学院教授共同建立的投资项目，该项目有资本雄厚的企业做后盾。该企业旨在利用令人振奋的技术，运用所谓的先进陶瓷这种高端原料来生产产品。这段历史以材料技术公司（MTC）的名义记录在一系列案例中。

MTC的策略是成为利用这些先进的陶瓷材料生产产品的主要制造商。由于原材料业务是资本密集型，克里斯坦森和他的同事从一开始就知道，MTC需要大量的资金才能实现公司收支平衡，他们估计约需6000万美元。在20世纪80年代初期，要筹这么多钱很难。需要如此庞大的资金不仅仅因为物质设施的费用庞大，也因为产品的开发周期长。由于MTC处在价值链的初始位置，它需要获得合同，为客户开发新的组件，客户再用这些先进的零部件，生产属于自己的下一代产品。开发和测试元件往往就要用上一到两年。到MTC成功时，也只有到那时，客户才能启动自己的动作周期，来设计和测试MTC的先进材料生产出的新产品。客户的发展过程一般要再花两年到三年的时间。换句话说，MTC的战略要想实现赢利，必须花费许多资金和时间。⑨

克里斯坦森决定通过与主要企业合作伙伴谈判，共同开发数百万美元的合作项目，来支付MTC的研究和开发人员的费用，许多生物技术公司就是通过同样的方式来为它们的长期发展流程筹资的。当MTC签下一个重大的开发合同，来创建战略设想中所需产品生产技术时，就需要雇用科学家和工程师来完成这项工作。(www.daowen.com)

该战略的良好效果保持了几年。MTC的第一个重大开发合同刚刚到期，用以支付三位博士科学家和五位工程师薪酬的款项就用完了。考虑到MTC的产品开发到批量生产周期缓慢，公司如何支付他们的工资？这些都是世界上最好的原材料科学家，不能让他们就此一走了之。因此，公司不得不与任何愿意支付他们薪金和管理费用的组织签订一个开发合同。当下次资助项目到了尽头，公司不得不卖掉一个资助计划，以解决固有的高额成本，如此反复。公司起初的战略是成为大规模制造商，但很快在不知不觉间，管理层开始实施新的策略，以成为一个合约研究机构。MTC给第一批客户的合同需要高额的管理费用，最初生产量的毛利率无论如何也无法支付这笔费用。

MTC较长的开发周期和巨额耗资需要是一个极端的例子，但每个新的企业投资项目都会经历各式各样的挑战。规模大、基础稳固的企业往往都习惯在获得收入之前支付巨额的费用，因为在充满了谋划型策略和延续性创新的世界，这才是安全的赌注。但这些支出很快限制了成本结构，不知不觉间企业就有了自己的商业模式，它会主动定义一项业务到底有没有吸引力。最终MTC确实成为一家制造公司，但却要经过痛苦的裁员并从根本上重组成本结构。只有通过建立新的成本结构，新型客户订单才可能表现出足够的吸引力，从而有可能在资源分配中给予其优先权。

这个例子说明，主管必须认真注意创造有利的初始条件。掌管新投资项目的管理者要想依靠初级产品在零消费市场赢得竞争，唯一的方法就是建立一个成本结构，使得这些客户和产品具有财务上的吸引力。低成本投入驱使投资项目的负责人积极追求小额订单，这些不起眼的订单是破坏性业务在新兴阶段的生命线。