在大多数破坏性成长浪潮中，许多竞争者都被机遇所吸引。那些不能脱颖而出的竞争者多在两个地方中的某一处失足。首先，许多初入行的新手企业失败是因为在行业发展萌芽阶段，正确的策略尚不明了，而它们却大量投入资金，实施计划策略。在有效管理应急型策略流程的企业看清市场和走向后，第二步失败出现了。最后淘汰出局的企业的高管们往往没有控制好资源分配，而是把重点刻意放在了抢夺市场的角逐中。

在一家企业最初的破坏性业务当中，从应急型策略到谋划型策略模式的转化是成功的关键。但CEO的流程管理工作到此还没有结束，因为事先安排好的策略流程接下来往往会阻碍企业成功开展新的破坏性成长浪潮。这往往体现在两个方面。首先，成功的企业在资源分配筛选流程中习惯了采取所有成功的策略，因此它们淘汰掉除维持现有业务之外的所有决议，这样他们忽略了创造下一个增长浪潮的破坏性创新。同样重要的是，一旦事先安排好的谋划型策略流程根植于企业内部，他们在开展新业务时便很难运用应急型流程。

一个企业要跟上新的破坏性成长浪潮，就需要经由应急型流程引导。同时，因为该企业已确立的业务通常在破坏性新成长业务起步时，就已保持着多年的赢利，所以主流业务需要通过周密的策略流程来引导延续性创新，以保持其竞争力和赢利。

在研究中我们发现，许多企业的高管在破坏性创新刚形成的时候，就察觉到需要配置资源以创造新的破坏性成长业务。但是，在一系列业务发展的不同阶段，很少有高管能持续表现出顺应管理策略发展流程的能力。当他们进入了一个周密的战略模式后，便很难用应急型流程来指导业务。

例如，西尔斯公司和IBM的合资项目“神童通信”，在20世纪90年代初期是在线服务方面的先驱。西尔斯公司和IBM的管理人员在资源配置方面非常大胆，他们把10亿美元投入到一个非常不确定的、潜在的破坏性创新中。但是他们却没能成功管理好策略流程，没能帮助“神童通信”通过应急型流程确定一个可行的策略，虽然此时母公司通过谋划型流程来管理主流企业。

“神童通信”在原业务计划中设想，消费者享受网上服务主要是为了获取信息和进行网上购物。1992年，管理层意识到“神童通信”的200万用户花更多的时间发送电子邮件，而不是下载信息或网上购物。“神童通信”的计算机和通信基础设施架构是为了优化交易处理和信息传递而设计的，因此“神童通信”开始向每月发出超过30份电子邮件的用户收取额外费用。公司没有把电子邮件看作一个应急型策略的信号，而是试图淘汰它。因为在周密的策略模式下，管理层的任务是实施原先的策略。(www.daowen.com)

客户发现，订阅在线服务的首要原因就是收发电子邮件，此后美国在线（AOL）幸运地进入市场。它的技术基础设施为用户量身定做了信息发送和带有“邮件提醒”功能的签名，由此美国在线变得远比“神童通信”成功。

从我们的模式上看，“神童通信”的错误不在于过早进入市场，也不在于管理层把网上信息检索和购物作为在线服务的主要亮点，因为一开始没人能够准确地预知网上服务将如何投入使用。高管层的错误在于，在策略运用的可行性尚不明确之前，就采用了谋划型策略流程。如果“神童通信”在战略和技术上保持灵活性来应对应急型策略，公司可能在业务上遥遥领先美国在线和CompuServe（第三大在线服务提供商）。在20世纪90年代初一系列公司面临着类似挑战，这回应了一个普遍的观点，即手持式个人数字助理的大市场即将出现。许多主要电脑制造商，包括NCR公司、苹果公司、摩托罗拉公司、IBM、惠普公司，还有一些刚起步的公司，如奔迈公司（Palm），都开始把目光转向这个市场。大家都意识到市场需要一个掌上电脑设备。苹果公司是这个领域的创新者中最积极的一个。它的“牛顿项目”耗资3.5亿美元，因为其中包含的科技，如手写识别技术需要用来提供尽可能多的功能。惠普也为这个市场积极投资，设计并制造小鹰磁盘驱动器。

最后，产品还不足以好到替代笔记本电脑，于是每家公司都放弃了努力，除了奔迈公司之外。奔迈公司原先的策略是为这种个人数字助理提供一个操作系统。⑦在其客户策略失败后，奔迈公司四处寻找另一个应用程序，于是提出了个人电子关系管理的概念。

这些的策略失误在哪里呢？计算机公司从始至终都在贯彻实施其谋划型策略。它们大规模投资来实施其策略，然后在策略被证明错误时取消了投资项目。奔迈公司是唯一一家在原来的计划策略失败后转移到应急策略流程中的公司。当出现可行的策略时，奔迈公司又随着市场迁移回到谋划型策略流程。

显然，这不是简单的事情。