英特尔的历史表明，人们通常不会遵照从制订到执行的简单步骤来实施战略。此外，策略从来都不是一成不变的。大多数企业必须在一开始就谋划好它们的前进方向，这样才能有所成就。我们希望本书中的理论能帮助那些开展新业务的管理人员比过去更加精确地制订可行的策略，但即使有了这样的指导，仍然有许多东西有待发现。

研究表明，在90%以上的成功的创新业务发展史上，企业的创始人最初实施的策略并非最终引导企业走向成功的策略。企业家很少第一次就能选出正确的策略。成功者之所以成功，因为他们在察觉最初的策略有缺陷后，还有资金进行再次尝试；而失败者一般还未弄清谋划好的策略可行与否，就在实施过程中耗尽了资源。在创业之初，高级管理人员最重要的职责之一，就是在尝试中获得新的经验，以此判断战略的可行性，然后通过周密的谋划，将经验融入流程中。正如明茨伯格（Mintzberg）和沃特斯（Waters）建议的那样：“对应急策略应采取开放的态度，使管理层在完全理解一切之前就能采取行动，以此来应对不断变化的现实环境，而不是把重点放在一个稳定的幻想中……应急策略本身就意味着学习可行的方式，一次采取一个行动，以寻找可行的模式并维持策略的前后一致性。”(www.daowen.com)

卓有成效的管理者最终都能找出构造成功策略的可行模式。此时，管理者需要对资源分配流程中的筛选标准进行严格把握，并将其落实为更加周全的策略制订流程。他们要大胆地执行所学到的可行策略，而不是继续在市场中摸索。英特尔、沃尔玛以及许多其他公司都找到了对各自可行的策略，而这些策略与它们的创建者所设想的有很大不同。但一旦模式变得清晰，这些公司便会积极执行这些策略。