英特尔公司的前身是一家半导体存储器制造商，创建公司的工程师们开发了世界上第一个商用的DRAM芯片。1971年，在日本计算器公司Busicom投资的开发项目中，一位英特尔公司工程师无意中发明了微处理器。虽然DRAM在20世纪70年代一直占据公司绝大部分的销售份额，英特尔微处理器的销量却随着一批新生的小型应用程序而逐渐成长起来。

英特尔的生产调度员每月都会碰头，确定每种产品的产能配置，这些产品包括DRAM、EPROM和微处理器等。④通过这些碰头，销售部门会预测各产品的出货量，会计部门会按单位用料的产出毛利润来为所有产品拟定排行。最高利润的产品将被配以一定的生产量，以满足其预测的出货量。次高利润的产品也将被配以一定的生产量，以满足其出货量预测，依此类推，直至最低毛利率的产品线只能配以剩余的生产量。换句话说，单位用料的毛利率体现了在这个关键的资源分配决策中企业的价值观。

20世纪80年代初，日本的DRAM生产商打入了美国市场，导致产品价格急剧下降，DRAM在英特尔产品毛利率的排名中降到了最低。因为微处理器的竞争相对不是很激烈，在英特尔产品中始终保持着最可观的毛利率。因此DRAM的生产量在资源分配过程中被有序地转移到微处理器上来。这种情况的发生并未引起明显的管理策略上的转变。事实上，在资源分配过程中DRAM生产量被系统转移的同时，高管人员继续把2/3的资金投入到DRAM的研发业务中。⑤(www.daowen.com)

终于，到1984年，公司陷入财务危机，DRAM的生产量缩小到总产量的一小部分，高管层意识到英特尔已经成了一个微处理器公司。他们停止了DRAM的研发支出，戈登·摩尔和安迪·格鲁夫走出公司的大堂旋转门，以老公司的管理人员身份退出，然后作为管理人员重新加入新公司。但英特尔公司从DRAM生产商转化为微处理器公司，却是由资源分配的过程决定的。英特尔的卓越的战略转变并不是高管层有意识的明确战略的结果，而是通过中层管理人员在资源分配中所作的日常决策实现的。⑥

一旦这个新的商业机遇变得明了，那就该以一种果断、深思熟虑的模式来进行策略管理，英特尔管理层这一点做得非常娴熟。通过保持对资源分配筛选过程进行严格，有时甚至是无情的控制，英特尔淘汰了那些并未直接促进微处理器业务的建议。这两个策略流程都是至关重要的。一个可行的策略方向必须与流程中新兴的一面相符，因为谁也无法清楚预料以微处理器为基础的台式计算机的未来发展前景。但一旦一眼认出了成功策略，英特尔的高官们便随即暂停了资源分配流程，立即从最高层开始实施成功策略，这一行为对其最终成功而言同样至关重要。