图8-1绘出了谋划型流程和应急型流程在确定实际策略时重合的部分。意见和倡议，无论是谋划型的还是应急型的，都在资源分配流程中被过滤，正如图8-1中间偏左的方块所显示的那样。资源分配流程决定了哪些谋划型和应急型的倡议可吸引到资金并被执行，而哪些倡议被否定。只有通过对新产品、流程、服务以及对被收购单位进行资源分配的流向进行分析，才能显现出实际的经营策略。

资源分配的流程通常复杂而分散，它运行于每一个层面和每一个时间段。如果指导资源分配优先级的价值观不能与企业的谋型划策略结合在一起（实际上它们往往也确实没有有机结合起来），那么企业的谋划型策略和实际经营策略之间则可能出现很大差距。对组织的日常资源分配所依循的标准进行积极的监测、了解并控制，是管理在策略发展过程中需要应对的意义重大的挑战。

从资源分配流程中获得资助和其他资源的倡议可称为策略行动，与策略意图相对应。英特尔公司董事长安迪·格鲁夫劝告说：“要了解公司的实际策略，就要注意公司管理者的行动，而不是他们的言论。”②按我们的说法，这意味着一个企业的策略是资源分配流程的结果，而不是其成因。

在企业着手处理这些问题的同时，管理人员则开始应对突发性危机和机遇，他们的经验又回到了应急型流程中。当这些管理人员在竞争激烈的市场上了解到哪些方案可行、哪些方案不可行时，便依据更深刻的理解回到谋划型策略流程中。每个资源分配的决定，无论多么微不足道，都会塑造出企业行为。这就会带来一系列新机遇和新问题，并向流程中注入新的谋划性和应急性因素。

这个关键的资源分配流程如何运作？如第七章中指出的那样，这受企业价值观的有力推动，这些价值观是管理人员和员工在优先决策时遵循的准则。大多数有关新产品、新服务和新业务的开发构想都在企业内部此消彼长、不断涌现。然而中层管理者并不能把全部构想都传达到高级管理层那里来申请批准和拨款。中层管理人员的价值观或准则决定了他们可能将哪些想法报告上级，将哪些想法扼杀掉，这对资源分配流程的结果而言意义非常重大。我们在第一章中指出，一旦中层管理人员决定某想法有其优势，他们就会与创新者密切接触，将想法塑造成为一个有血有肉、能够赢得资金的业务计划。影响高级管理人员注资决定的价值观，同样也决定了各种构想能否被遴选到资源分配流程中。(www.daowen.com)

两个因素对指导资源分配决定的价值观有着特别重要的影响。首先是该企业的成本结构，这决定了必须用于支付管理费用和获得利润的毛利率。优秀的管理人员在这个问题上往往进退两难，因为如果在资源分配过程中优先考虑创新建议，将无法维持或提高组织的利润率。③第二个因素是新的机遇为了通过资源配置而必须符合的企业规模。随着企业规模变大，阈值也会随之变大。当企业规模较小时，在企业的资源分配流程中被视为充满活力的机遇，在企业规模变大后会被淘汰掉，因为它“没有大到足以令大企业感兴趣”。

除了在资源配置中这些直接有力的价值观可以影响高管处理事务的优先级，还有些标准则微妙地根植于整个企业的分散流程中，基层员工则是按这些标准来决定自己的优先级。这几个因素结合起来进一步影响到哪些倡议可以通过资源分配这一关。其中一个例子就是：具有发展潜力的员工一般在职业发展中担负重任的时期不会很长。在大多数企业的管理发展系统中，具有发展潜力的员工每两三年都会更换新职位，以使他们在各业务部门全面掌握管理技能。这种做法在管理发展中至关重要，但其效果是影响中层管理人员在他们的任期内，优先考虑那些能够带来收益的计划。他们会希望取得更好的成果，以获得具有吸引力的晋升机会。

其他因素都根植于销售团队的激励补偿制度。销售人员决定重点对待哪些客户与哪些产品，是分散的资源分配过程中的关键要素，并深受补偿方式的影响。客户也将对资源分配流程中经历筛选而被保留下的各种决定产生巨大影响。你不能围绕一种客户不需要的产品开展业务，因为客户才是账单支付者。虽然管理人员认为他们控制着资源分配流程，但事实上，客户往往在资金消费上发挥更强大的控制作用，竞争对手的举动也同样能够发挥有力的影响。当竞争对手的行动可能威胁到客户基础或企业成长机会时，管理人员几乎别无选择，只能通过资源分配流程来作出回应。

换言之，资源分配流程是一个分散、无序，且通常是隐蔽的过程。对希望有效地管理策略流程的高管而言，需要培养对流程微妙运作的理解，因为策略是由资源分配流程的结果决定的，而不是由渗入流程的意图和提议决定的。