每个企业在策略制订中都有两个同步进行的流程。图8-1表明，这两种策略制订流程——不管是谋划型（deliberate）还是应急型（emergent）——总是存在于每家企业当中。谋划型策略的决策流程是有意识的、分析性的，它往往基于对市场增长、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势、技术轨迹等数据进行严格分析。谋划型流程中制订的策略通常是有始有终，并“自上而下”地实施。我们希望本书中所谈到的理论可以帮助高管人员和他们的顾问，使其在制订策略时，能够摒弃传统的数据分析方式，通过更有计划性的流程来制订策略，从而创造和保持成长。

图8-1　策略制订和实施的流程(www.daowen.com)

如果三个条件得到满足，那么谋划型的策略可成为规范组织行为的合适工具。第一，策略中必须包含和正确处理影响成功的所有重要细节，而负责实施的管理者也必须对这些细节了如指掌。第二，如果组织要采取集体行动，所有员工必须能从他们看问题的角度理解该策略，就像高层管理人员那样，这样他们才能采取恰当一致的行动。最后，集体意图的实现必须尽量避免不可预料的外部政治、技术或市场力量等因素的影响。鉴于这三个条件很难同时满足，应急型策略在制订流程过程中几乎总会和企业实际实施的策略有所不同。

如图8-1所示，应急型策略在组织内部如气泡般涌现，这是中层管理人员、工程师、销售和财务人员日常作出的优先次序和投资决策的累积效应。这些往往都是战略性的日常运作决策，作出这些决策的并非那些富有远见、具备未来意识或战略精神的人。例如，山姆·沃顿决定不把第二家沃尔玛连锁店建立在大城市，而是建在了附近的阿肯色州，目的是为了提高后勤和管理效率，这一决定后来演化成沃尔玛的辉煌战略，即在小城镇建立折扣店，使竞争对手没有能力与之抢占市场。应急型策略往往出自管理者对某些问题或机遇的反应，这些问题或机遇在谋划型策略的分析和规划阶段未能预测到。当人们发现应急流程中形成的高效策略时，便可使之正式化，并加以改进利用，从而将应急型策略转化为谋划型策略。

在未来形势不明时，或不知如何选择正确策略时，应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是出现这样的情况。然而，只要情况有变，预示着在过去工作中有效的方法可能在今后不再有效时，就需要拟定应急策略。另一方面，一旦取胜的策略已经明朗，谋划型策略就该占据主导地位，因为在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。①