1962年，作为世界领头零售商之一的伍尔沃斯成立了折扣百货分店Woolco，虽然所有权完全归属伍尔沃斯，但作为一个自主管理、独立经营的部门，这样做自然是个英明的决定。从价值观的角度来看，折扣零售业是具有破坏性的，所以需要全新的操作流程。伍尔沃斯的杂货店平均毛利率达35%，每年库存周转3.4次。折扣零售业平均毛利率只有23%，而要赚取可接受的回报，这些零售商需要把库存的年周转次数提高到5次。

1971年，伍尔沃斯公司管理层决定将Woolco的管理、采购和后勤职能融入伍尔沃斯主体中，以使这些固定费用充分体现在两项业务上。结果如何呢？不到一年，主流企业的价值观要求Woolco的利润率高达34%，而Woolco的存货周转率下降到每年4次，这两点都是参照伍尔沃斯商店的赢利模式来规定的。Woolco最终不得不关门大吉。速度如此之快，正如我们在美林证券公司的网上经纪业务中看到的，具有潜在破坏性业务的经营模式必须调节自身，以符合它所在组织的价值观。这是组织性质的基本法则，没有其他任何可能的结果。组织不能破坏自身，管理人员只能根据自己的工作环境按照理性行事。作为破坏性机遇，Woolco需要保持独立；作为延续性机遇，网上银行必须并入美一银行的主流业务中。

当组织面临发展机遇时，管理人员必须首先确定有取得成功所需的人员和其他资源。然后他们需要再问两个问题：组织的传统工作流程是否适合新项目？组织的价值观是否能够对这一创新给予必要的重视？先入者如能选用以功能为主导的合适的重量级团队，把组织主体中属于延续性创新的部分进行货品化，并把破坏性创新置于自治组织中，即可提高其在破坏性创新领域成功的可能性。(www.daowen.com)

成功的创新似乎难以进行，而且难以预料，一个主要原因是企业通常聘用有才能的员工，他们的管理技能在磨炼后能解决稳定企业的问题。但管理者工作环境中的流程和价值观往往并非为新任务而设计。高管应该拒绝放之四海皆准的策略，将时间花费在确保有能力的人所工作的组织内，流程和价值观能与任务相匹配，这样才能成功创建新成长所需的重要杠杆。