管理人员常常觉得，从竞争和经济意义上讲，与其培养企业的一系列新能力，倒不如照搬别人的。不幸的是，企业记录中通过照搬而成功发展新能力的例子极其罕见。RPV框架可以有效地解决因合并已收购企业所带来的挑战。每当一家企业收购另一家企业时，它也购买了对方的资源、流程和价值观。因此，收购方的管理人员要首先问自己：“为何我收购的这家公司如此昂贵？是否因为其资源（其员工、产品、技术或市场地位）或者其价值很大一部分在于其流程和价值观？是否正是这独特的工作和决策方式使该公司能够理解和满足客户，并在具有破坏性潜力的成本结构中，及时开发、制造并推出新产品？”

如果被收购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能妄图将其合并到新的上级组织中。合并会使许多被收购企业的流程和价值观化为乌有，因为其管理人员必须采用收购方的经营方式，他们的新成长建议也要按照收购企业的决策标准接受评估。如果一家企业的流程和价值观是其曾经取得成功的原因，那么让被收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观中注入资源，则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了新能力的收购。

另一方面，如果企业的资源是收购的主要目的，那么将其并入母公司自然无可厚非——这种上将收购的人员、产品、技术和客户融入母公司的运作流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。(www.daowen.com)

我们可以通过RPV框架来分析戴姆勒-奔驰公司对克莱斯勒公司的收购行动，以及随后合并这两个组织的努力。与竞争对手相比，克莱斯勒公司的特色资源少之又少。克莱斯勒公司在20世纪90年代的市场成就主要体现在流程上，尤其来自重量级团队的产品设计流程，使之可以在24个月内创造优雅的新外观设计。克莱斯勒公司的价值观也很珍贵，因为它设计生产一辆汽车只需相当于戴姆勒公司1/5的员工开销。收购后，戴姆勒公司如何才能充分利用克莱斯勒公司的能力呢？就是通过保持其独立性，并将资源注入其流程和成本结构中。但相反，随着华尔街开始大肆鼓吹节省成本，一些没有多少流程意识，更没有价值观意识的分析师向戴姆勒公司施压，要求把两个组织合并以降低成本。我们担心，合并两个公司会损害克莱斯勒公司的许多关键流程和价值观，而这些正是收购克莱斯勒的价值所在。

相比之下，思科公司的收购活动都运作良好，因为我们认为，思科公司总是从正确的角度来看待资源、流程和价值观。思科公司收购的公司都是建立不到两年的小公司，如市场价值主要建立在资源上的早期组织，特别是工程师和产品等资源。思科公司有着界定明确、考虑周全的操作流程，通过这个流程思科公司基本上将这些资源插入母公司的流程和系统中，而它又精心开发出一套方法，使被收购公司的工程师能愉快地融入思科公司的系统中。在融合过程中，思科丢弃任何随着收购而来的不成熟的流程和价值观，因为这些因素不是收购的目的。有几次它收购了更大、更成熟的组织，特别是在1996年收购StrataCom公司时，思科并没有将其并入母公司。相反，它让StrataCom公司独立经营，并向其注入了大量资源，以帮助它以更快的速度成长。⑭