在图7-1中，右纵轴显示了为开展新成长业务创建适当流程所需的团队。当需要创建不同的流程时，就需要哈佛商学院教授金·克拉克（Kim Clark）和史蒂芬·惠尔赖特（Steven Wheelwright）所提到的“重量级团队”（heavyweight team）。⑬这个术语指的是从功能型组织中抽调出一批人，将其置于另一种团队结构中，在这里他们能与不同的组织群体针对不同的问题，以不同的节奏来进行互动。这一点一般来说在功能正常的组织界限之间是难以做到的。重量级团队是创建新流程或新的合作方式的工具。反之，轻量级团队（lightweight）则是开发现有流程的工具。

我们可以使用第五章中提到的交互和模块化的概念，来虚拟一个重量级团队并弄清何时需要创建这样的团队。当两组不同人员或组织团体的活动有一个清晰明确的接口，也就是说能够清楚地阐明两者各自的责任时，你就可以评估和验证双方履行的责任，一方的行为和另一方行为相对应，这种交互关系都在可预知范围内，这样大家无须在同一团队就可以近距离开展互动。当这些条件得不到满足，那么所有不可预知的交互关系应该设定在一个重量级团队的范围内。该团队的外部界限可以根据模块化接口来决定。在这个团队处理新任务时，新的合作方式可以在其内部凝聚。如果团队不断解决类似任务且保持完整性，则这些方式可以演化为流程。(www.daowen.com)

要取得成功，重量级团队应该设在同一地点。团队成员将为整个团体提供他们的专业技能，但他们在大团体中并不代表原运作团体的“利益”。团队成员的职责只是各尽所能，以使项目取得成功，即使有些行动对他们的原团队来说并不是最佳的。许多企业成功地利用重量级团队作为一种开发新流程的方法。例如，历史上克莱斯勒公司就把其产品发展群体构建在如电力系统这样的具体部门周围。20世纪90年代初，汽车行业的竞争基础不断变化，迫使克莱斯勒公司加快新型汽车的研发步伐，克莱斯勒公司围绕着小型货车这样的平台来组织开发团队，而不围绕技术子系统。因此，克莱斯勒公司组建的重量级团队并不擅长集中组件设计，但团队创造出的新流程在全新的汽车设计中表现得更快更有效。这是一个随着竞争基础转变而实现的重要成就。一些多样化的企业，如心脏搭桥行业的美敦力（Medtronic）、硬盘行业中的IBM和精神分裂症药物Zyprexa生产行业的礼来公司（Eli Lilly），都用重量级团队为主体来创建差异化的快捷流程。

绘制流程图不会产生完全不同的流程。相反，通过让重量级团队解决那些组织过去从未经历的新问题，高管还可创建出新的流程。当成功解决了挑战之后，团队需要重复多次面对类似问题。最终，这种新的工作方式将在团队内部建立，进而扩散到整个组织中。