从许多方面来看，要培养管理人才，就要启动一系列新成长业务，这实际上是一个先有鸡还是先有蛋的问题。想要使成功的概率最大化，就意味着要识别出有能力的管理者，他们能够在此时此地成功地克服建设新业务的挑战。但要为未来培养管理者，组织就需要让崭露头角的管理者负责处理一些他们尚不能胜任的情况和责任。只有这样他们才能学到取得成功所必要的技能。你需要创建成功的业务，确保在内部经验的学堂中有合适的课程，以使新一代管理者可以从中学习。然而，使有能力的管理人员到位是创立新成长业务的先决条件。成功解决这些方面的创新窘境是人力资源总监的重要责任。

当企业达到一定规模时，大部分高管都建立了一整套流程，以识别一批资历虽浅但极具潜力的管理人员，让他们做好准备，积累成功所需的技能，直面企业的未来。在许多企业中，都是根据员工早期表现出的特点所预示的潜力轨迹，来选择管理人才的。在这些企业里，征聘和提升新领导者的过程中，需要经过多次筛选，以便找到少数有潜质，但能力还处在萌芽阶段的人才。

然而，“经验学校”的理论提到，潜力是不能用特征来衡量的，而是由获得特征和未来环境所需技能的能力来衡量的。换句话说，要寻求的是能够从未来经验教训中吸取教训，具有较高潜力的员工。通过聚焦学习能力，就可以避免一厢情愿地认为目前清单上列出的重要能力在未来同样是必需的。旨在识别高潜力人员的业绩表格当然会包括基本技术和认知需求，但不会要求按照特征的合适程度来排名。这会集中反映学习导向的标准，如“寻求学习机会”、“寻求和利用反馈”、“问正确的问题”、“着眼于新的角度观察事物”和“从错误中学习”。当然，一个好的学习者的特征往往反映在取得的成就中，但真正的目标是确定员工是否愿意学习新技能。

然而，把员工放在学习的位置上，也会带来一些困境。那些已经“准备好了”、完全能够处理分配工作的人，显然很难在这样的位置上学到什么。而那些最需要学习的人却无法通过任务积累经验。因此麦考尔指出，那些把注意力集中在寻求不断改进结果的管理人员，往往在激发下一代管理人才实力上表现最差。高管们既要部署完全合格的员工以达到预期效益，又要为企业进一步发展所需的高潜力员工提供学习机会。要想平衡这两者的关系，他们必须具备非凡的专业能力和远见。但不管怎样，他们必须达到这种平衡。(www.daowen.com)

一些企业希望不断通过劳动力市场来处理紧张局势，与其他企业争夺那些必需技能发展成熟的人员。回顾第五章和第六章，我们认为，内部管理的培训变得普及，其中一个原因就是因为管理人员表现不够好。在许多方面，内部管理的发展可以创建一个管理者技能与企业流程和价值观之间运行良好的接口。在管理业绩还没有足够好的情况下，外聘“模块化”的管理人员，并试图将其插入企业复杂、相互依存的资源、流程和价值观中，其结果往往举步维艰。

一个致力于发展新成长业务的公司可以在管理发展过程中建立一系列良性循环。一次又一次地反复启动成长业务，可以形成一系列严格苛刻的经验，下一代高管可从中学习如何领导破坏性创新。那些偶尔尝试建立新成长业务的企业，只能为下一代高管提供少得可怜的机会，很难使他们从中学习并成功维持企业增长。