第二章已经指出，一个行业的现任领导人几乎总是在延续性技术的战争中获胜，但在过去，他们却几乎总是折戟于破坏性战役。RPV框架有助于我们明白为何领先企业的业绩会在这两项任务上截然不同。业界领袖反复将延续性技术引入市场：《创新者的窘境》一书主要研究了计算机磁盘驱动器行业的情况，116项新技术中有111项是延续性技术。年复一年，为取得竞争优势，先入者们引进新的改良产品，它们不断完善技术潜力的评价流程并评估客户对替代的延续性技术的需求。换句话说，组织会发展持续创新的能力，这一能力就体现在流程中。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观，因为它承诺提供更好的或成本更低的产品，从而提升利润率。⑨

另一方面，破坏性创新总是断断续续地发生，没有一家企业有一个经过实践检验的处理流程。此外，由于破坏性产品单价较低，毛利润不高，而且不受大客户青睐，因此破坏性业务不符合领先企业的价值观。先入者拥有诸如工程师、资金和技术等资源，这些都是在延续性和破坏性技术上取得成功所必需的条件，但它们的操作流程和价值观构成了取得破坏性创新成功的绊脚石。

与此相反，规模较小的破坏性企业实际上在新兴的成长市场中更有竞争力。它们缺乏资源，却也不受资源限制。它们的价值观符合小市场运作规律，其成本结构允许其在单价较低的基础上赢利。其市场调查和资源分配流程均不太正式，让管理者能够不必通过认真研究和分析而直观地进行操作。从不同的角度看，这些优势叠加起来可能构成巨大的机会，也可能构成迫在眉睫的灾难。建设新成长业务的高管不能仅仅指派有合适经验的管理人员来解决问题。他们必须确保使企业获得成功的责任的确赋予了特定组织，这些组织的操作流程有利于完成需要做的事情，其价值观使之能够优先考虑这些活动。从理论上说，一个创新举措必须与上层组织的流程和价值观相符，否则创新无法成功。

在许多方面，RPV框架是通过任何一种对变革的管理进行思考的方式。变革涉及创造新资源、新流程或新价值观。一家成功的企业在这些方面能保证极少发生任何大规模变化，因为通常现有资源、流程和价值观能有效支持已建立的健康发展的企业，就像新的资源、流程和价值观是支持新企业所必需的一样。如果高管们能在创新中停止使用那些放之四海而皆准的流程和政策，就能大大提高增长性投资取得成功的概率。

图7-1提供了一个框架，以帮助管理人员决定何时可以利用现有的组织能力，而何时又应创造或获得新能力来开展新成长业务。图7-1左边的纵轴衡量了现有流程，即互动、沟通、协调和决策模式在组织中的使用，这一点确保了新任务的有效完成。如果图7-1下端的指数匹配良好，项目经理可以利用组织的现有程序来协调现有职能单位进行的工作。如果匹配不了，则需要新流程和新型的团队互动。

图7-1中位于下方的横轴要求管理人员为保证成功评估组织的价值观是否允许为新业务配备所需资源。如果匹配程度低，那么主流组织的价值观将给予该项目低优先级；也就是说，该项目相对于其商业模式具有潜在破坏性。图7-1位于上方的横轴显示了一个意在进行某项创新的组织所需的自主度。对于破坏性创新举措，建立一个自治的组织，来发展投资项目并使之走向商业化，对成功来说是必不可少的。然而在另一个极端，如果长期以来匹配程度很高，管理者可以预期，一个主流组织的能源和资源会随之聚集，因为该项目是可持续的。在这种情况下不可能出现内部研发兴趣小组或子公司现象。

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图7-1　寻找正确的组织结构及业务归属的框架图

图7-1右侧的纵轴列出了三种组织结构，企业可利用其中适合的结构来进行开发，或克服现有流程造成的障碍。负责领导创新的开发团队可以是重量级、轻量级或功能型的（后文将做详细解释）。图7-1的四个部分将处理不同种类适应度的挑战同主流组织的流程及价值观综合在一起。A部分表示了一种状况，在该状况中经理人面对着突破性的延续性技术变革，该状况符合组织的价值观，但它给组织带来不同类型的需要解决的问题，因此需要团体和个人之间有新型的互动和协调。这种情况下需要一个重量级项目团队（在后面会介绍到）。在B部分，项目符合公司的流程及价值观，新投资项目可以很容易地通过协调现有的组织内部职能而得到发展。C部分是指一种颠覆性的技术变革，它与组织的现有流程和价值观都不相符。为了确保在这种情况下取得成功，管理者应该建立一个自主性组织。D部分以特定项目为例，说明符合主流的产品和服务需要在一个管理成本较低的商业模式中销售。这些投资项目可以与主要组织的物流管理流程达成杠杆关系，但是它们的预算、管理、资产损益表则是完全不同的。⑩

在实际参照图7-1时有必要记住，破坏性是相对而言的。对一家企业来说是破坏性创新，可能对另一家企业来说属于延续性改良。例如，戴尔公司首先通过电话来销售电脑。对戴尔公司来说，在网上销售的创举是一个延续性创新。它帮助戴尔公司依据本身的赢利结构来赚更多的钱，所以戴尔公司在互联网零售业非常成功也就不足为奇了。但对于康柏、惠普、IBM等公司来说，直接向客户销售绝对是破坏性的，因为这影响了它们的零售渠道合作伙伴。它们无法在其现有的组织中腾出空间来做互联网销售，因此它们在这个新渠道的销售业绩远不及戴尔公司。它们要想在电脑零售市场占据领导地位，唯一的办法就是成立一个自主的业务部门，最好能开发一个新的品牌。

同样，对于诸如Lands'End这样的广告目录邮购公司来说，互联网属于延续性技术，因此，我们期待它们能将之纳入其现有的流程。但是，这对梅西百货这样的实体零售商来说，互联网则是破坏性的，这就需要其内部自建独立组织拓展网络营销，从而创造真正意义上的破坏性成长。⑪同样，互联网对Ameritrade这样的折扣股票经纪公司来说属于延续性技术，而对美林证券这样的综合服务提供商来说，则是一项破坏性技术。

组织不能破坏自身。因此，当美林证券在其主流经纪组织内实施互联网证券交易时，其作用主要是为了给提供全方位服务的经纪人带来更有质量的信息，帮助他们更好地满足高资产净值客户的需要。美林证券将互联网系统塑造成了延续性技术——其他结果自然是不可能的。此外，美林证券的这种做法相当明智，因为它的客户经纪业务前景美好，美林证券自然会不遗余力地把这一业务做得更好，使其更加有利可图。⑫但美林证券的高管阶层不能就此认为，他们已经解决了嘉信理财网上经纪折扣业务对他们构成的威胁，或把握了随之带来的机遇。只有创建一个自主组织，其价值观或成本结构有助于他们以优惠的价格赚取丰厚利润，才能下此结论。

我们在第四章中指出，先入者倾向于把破坏性构想硬塞到主流市场中，强行使其在延续性基础上展开竞争，其中一个重要原因就在于此。如果企业固守既有策略，在主流组织内发展破坏性创新并将其货品化，那么后果可想而知。一个组织的流程和价值观决定它只能实现延续性创新。