在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。然而，随着时间的推移，该组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起不断成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。而随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，这样价值观开始凝聚。其实，很多年轻的生产热门新产品的企业一经上市就蓬勃发展，但很快就失去了动力，原因之一是它们最关键的资源——创业团队——未能建立操作流程或价值观，而只有这两者才能帮助企业不断推出后续的热门产品。

企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。何种员工被分配到何种项目团队反倒变得不重要了。例如，在大型的成功的管理咨询公司，每年都有数百名新的工商管理硕士加入，同时几乎也有同等数量的工商管理硕士选择离开。但这些公司能够年复一年做出高质量的工作，这因为公司能力扎根于公司的流程和价值观中，而不是资源中。

在新企业的流程和价值观凝聚过程中，企业创始人的行为和态度通常有深远影响。创办人员往往对员工表达出强烈意愿，希望他们按指定方式共同努力，以达成一致并把事情做好。创始人员同样会将组织优先次序的观点施加给员工。当然，如果创办人员的方法有缺陷，该企业可能会失败。但如果这些方法是有益的，员工会集体亲身体验创始人员有效解决问题的决策方法和标准。这样随着他们不断成功运用这些方法共同努力解决常规任务，流程便会被界定下来。同样，如果该企业根据创始人的标准决定资源使用的优先次序，从而在经济上获得成功，该企业的价值观便会开始凝聚。

随着成功企业日趋成熟，员工逐渐认为，他们已接受的优先次序，处理事情的方式，以及作出决策采用的方式，就是正确的工作方法。一旦组织成员开始根据经验判断来选择工作方式和决策标准，而不是根据理性的判断，那么这些流程和价值观就构成了组织文化。随着企业从少数员工发展到几百人、几千人，要让所有员工在需要做什么和如何做的问题上达成一致，保证持续正确地完成工作，即使是对最优秀的管理者来说，这也是严峻的挑战。在这些情况下，文化是强大的管理工具，企业文化使员工自主行动，并使他们的行为保持一致。(www.daowen.com)

因此，决定一个组织能力和弱点的最重要的因素随着时间的推移不断变动——从资源变为有形、有意识的操作流程和价值观，然后转化为文化。当组织的能力主要体现在人员身上时，改革以解决新问题会相对简单。但当能力被升华到操作流程和价值观，尤其是当其植根于文化中时，改变可能变得异常困难。

组织上的每个改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变化。控制每种类型变化需要的工具是不同的。此外，根基稳固的组织通常面临创造新成长业务的机会，并需要因此而发展出不同的资源、流程和价值观，而此时主流业务仍然在健康发展，这就意味着高管不能改变维持核心业务成功的资源、流程和价值观。这一切需要以更合适的方法来实现管理转变，但许多管理者都忽视了，我们接下来将讨论这一点。⑧