我们怀疑企业在选择各个级别的管理人员（不管是总裁、业务部门负责人或是项目经理）时，都秉持着所谓“胜任者”的理念。该理念源自于汤姆·沃尔夫的名作《太空英雄》与1983年的同名电影。许多遴选委员会和人事招聘负责人都按照“是否胜任”这一属性来对候选人进行分类。他们认为成功的管理者可以用“善于沟通”、“结果为导向”、“果断”和“善于为人处世”等特性来辨别。他们往往寻找过去一连串的成功案例来预测未来一定也能不断取得成功。普遍接受的理论是，如果你发现某人有一系列完美成功的记录并且具备“胜任”的属性，那么他就能够成功地管理新投资项目。但在本书作者看来，“胜任”属性往往导致错误分类。③

摩根·麦考尔（Morgan McCall）教授阐述了另一种替代性的基于环境基础的理论。我们认为，这种理论可以更可靠地指导高管在恰当场合选出适合特定职位的人员。麦考尔断言，使人们能够在新的工作任务中成功的管理技巧和直觉，是在其职业生涯中积累的工作经验中培养出来的。因此一个业务单位可以被看做一所学校，而管理人员面临的问题则构成学校提供的“课程”。管理人员拥有或是缺乏某项技能，很大程度上取决于他们在这些“学校”中是否选修过相应的“课程”。

那些在一个稳定的业务部门（例如，电器行业中生产标准高容量电机的某个部门）成功地步步攀升的管理者很容易培养具有在这个领域成功的必要技能的人员。这所学校的“毕业生”，可能精通质量程序、善于管理流程改良团队以及控制成本。但在这样一所学校中，即使是最有经验的高管都可能会在新项目的启动上显得力不从心，因为人们在启动新项目时遇到的问题往往与在管理运行良好的项目时遇到的截然不同。

当一个成长缓慢的企业的领导层决定有必要推出新业务以恢复企业的活力时，他们应该发掘什么样的人才来领导这项风险投资？是从核心业务部门挑选履历完美的管理者，还是选择曾经成功创业的外人？“姜还是老的辣”，经验主义理念暗示着这两种聘用选择都可能存在着风险。内部候选人或许学会了如何控制预算，谈判主要供应合同，提高经营效率和质量，但可能在以前的工作中没有掌握开展一个新业务的“课程”。企业外的企业家可能已经对快速建设新组织了如指掌，但在争夺资源或是在稳定、以高效率为导向的经营文化中抵制不当流程等方面缺乏经验。

为了确保管理人员已经掌握在新任务中取得成功所需的技能，应审查他们在过去应对各种问题的能力。更重要的是管理人员成功解决问题之后，是否形成了成功迎接下一次挑战的技能和直觉。由过去的成功预测未来所带来的一个问题是，管理人员的成功往往并非因为自身能力，况且人们从失败中往往能比从成功中学到更多的东西。失败和对失败的反思往往是经验学校中的关键课程。只要他们愿意并有能力学习，犯错和改错的经历就能提升管理者的直觉，使其在下一次通过雷区时能够应付自如。

管理者过去的经历能培养出在未来任务中所需的技能。为进一步说明这一点，让我们继续讨论第四章提到的Pandesic这个案例。英特尔公司和SAP公司于1997年开展了这个备受瞩目的新合作项目，将企业资源规划软件销售给小型企业，这是一个新市场破坏性创新。英特尔公司和SAP公司亲手挑选了自己公司中一些最成功的、久经考验的管理人员来领导这个项目。

Pandesic的规模迅速扩张，在8个月间就雇用了100名员工，并很快在欧洲和亚洲设立了办事处。一年之内它就宣布与康柏公司、惠普公司和花旗银行等40家公司建立了战略伙伴关系。Pandesic高管在第一批产品上市前就大肆宣传，以警告潜在竞争者远离小企业市场空间。该公司与IT咨询公司签订了发货和履行协议，这些IT咨询公司一直是SAP等大公司系统中的得力渠道合作伙伴。该产品最初计划是通过互联网提供给小企业简单的资源规划软件，最后却演化成一个完全自动化的终端间解决方案。Pandesic由此惨遭失败，在浪费了超过1亿美元后，却只卖出很少的系统软件，最终于2001年2月破产。

我们忍不住要对这次失败来一个事后的分析：Pandesic的渠道合作伙伴没有动力去销售，因为这种产品会扰乱它们的经济模式。该公司短期内投入大笔开支，建立一个全球性的机构，希望扩大自己的影响力。但这急剧扩大的影响力需要建立在收支平衡的基础上。产品从最初设想的简单的小型企业软件演化成复杂的解决方案。在客户付费使用产品之前，产品的功能就已经被完全确立和锁定了。

Pandesic团队无疑犯了很多错误，但真正耐人寻味的不是他们在哪点做错了，而是英特尔公司和SAP公司提供的这样一批能力突出、经验丰富、具有威望的管理人员，居然会犯这样的错误。

要分析为何如此优秀的管理者会将投资项目带入歧途，让我们从经验主义的角度来看看他们是否够格承担任务。这可分三个步骤：首先，想象你自己在Pandesic第一天时，高管层同意启动这个破坏性的投资项目。只能前瞻，不能后顾，你能否准确无误地预测到这家投资项目会遇到什么样的挑战和问题？下面是我们一定会面对的几个问题：

·可以肯定的是，我们无法肯定我们的策略是否正确，然而，我们必须制订正确的战略，发展共识，并围绕共识开展业务。(www.daowen.com)

·我们不知道这个市场应该如何细分。“小企业”并不是一个合适的细分方法，“垂直行业”的说法恐怕也是不对的。我们必须弄清客户正在设法完成什么样的工作，然后再有针对性地设计产品和服务。

·我们需要找到或开发一个能通过销售我们的产品而获得成长机会的分销渠道商。

·我们的企业领导会遗留给我们一些经验之谈，例如管理开销、规划要求和预算周期。而我们则要取其精华，去其糟粕。

·我们要变得赢利，而且我们必须合理平衡现实和预期，使企业领导愿意继续为我们的赢利增长投资注入燃料。

现在，作为第二步，让我们应用麦考尔的理论。把我们希望Pandesic管理团队成员在以前职务中获得的经验列成学校课程清单——这些经验为他们培养了一种直觉和技能，有助于掌控这类可以预见的问题。这一套经验清单应成为一个高级管理团队的“聘用规范”。第一步不是要求有“适当的能力”，而是定义出新团队将要进行管理的具体情况；第二步把这些情况与新项目管理人员曾经应对的挑战相匹配。

以Pandesic为实例，我们需要一位有过项目管理经验的总裁，也许项目进行之初，他自认为正确的战略并非如此，但是他能马上制订出新的可行的战略。我们还希望有一个能洞察市场的营销主管来分析出新兴市场构造，以帮助我们形成一项新产品和服务套餐，为过去的零消费客户完成重要的任务，并分管一些其他的工作。

清单完整列出之后，我们的第三步将是比较Pandesic高管简历上的经验和清单上的所需经验和视角。尽管接受任命管理这个合资企业的负责人在管理非常成功企业的全球业务上业绩非凡，但他们之前都没有任何应对这类问题的经验。从他们的经验中，他们学会如何管理庞大复杂的全球性组织，这些组织的服务对象偏向常规市场，产品线也都有严格限制。他们都不曾尝试过用破坏性产品在新市场中站稳脚跟。④

当稳定发展的企业试图通过推出新业务来重新刺激增长时，面临的最棘手的难题之一，就是其内部的各派经验主义人士已经为管理人员掌握如何启动新的破坏性业务提供了稀少而宝贵的课程。在许多方面，那些最受高管信赖的管理人员之所以受青睐，是因为他们一直都能在核心业务中获得预期的成绩。而恰恰因为如此，他们不能被任命来领导新业务。人力资源部的高管此时必须承担主要责任。他们需要监控“经验学校”所需的课程可能在什么场合开展，并确保有前途的管理者在领导新业务前能有机会受到适当培训。当无法在企业内部找到这种训练合格的管理人员时，他们需要确保，作为一个平衡整体的管理团队，在适当的“经验学校”中形成了需要的理念。在本章后面我们会再次提到这个挑战。

找到受过良好培训的管理人员是聚集成功所需人才的关键性第一步。但这仅仅是第一步，因为组织的能力指的不仅是人员，还是资源的运作，也不仅是简单的资源，还包含其他因素，即操作流程和价值观。我们现在来谈谈这些。