我们大部分货品化和反货品化的案例都出自于过去的事情。为了说明这一理论如何能预测未来的发展，我们将在这一部分讨论这个变革在汽车行业是如何发展，喜人的财富增长点是如何大规模从汽车制造商转向它们的特定供应商的。甚至连品牌价值的力量也将转入子系统中。这个转变可能会花10年到20年时间，但是一旦你了解了进化方向，就能轻易看出这些进程已经不可逆转地发生了。

对于主流市场客户来说，很多汽车的性能都已经好得过头了。雷克萨斯、宝马、奔驰以及凯迪拉克的车主可能还愿意在接下来的这几年里为更好的产品支付更高的价格。但是在中级车和低价车市场中，汽车厂商会发现，他们为了保持市场份额，已经为产品添加了更多更好的功能，并且竭尽全力地说服客户为这些改良支付更高的价格。像丰田凯美瑞和本田雅阁这类车型的可靠性都非常出色，以至于这些车都已经过时了，还依然耐用。结果就是，汽车市场的各个级别中，竞争基础（针对不够完善的产品）都在发生着改变。新款车型上市的速度变得十分重要。过去设计新款车型需要花费5年时间，如今只需要2年。过去针对小众客户量身定做的特性和功能，如今也成了生存资本。在20世纪60年代，单个车型年销售上百万台并不是什么稀罕事，今天的市场却已经高度分化了，年销售20万辆已经是了不起的成绩。有些厂商甚至承诺可以到经销商那儿，按需定制车型，5天交付使用——这种强悍的响应速度几乎可媲美戴尔电脑。

为了在速度和灵活性上取得竞争优势，汽车厂商开始给主流车型引入模块化的产品架构。大多数汽车企业现在都选择从一小批“顶级”供应商手中采购子系统（包括刹车、转向、悬挂，以及驾驶室子系统），而不是像过去那样，按照独特的设计模型从上百家供应商那里采购配件回来进行组装。这种在供应商基础之上进行整合的驱动力来自于成本节约的机会——而这些机会通常都是被顾问公司定义和量化出来的。

为了在新的市场中与其他对手比拼速度、灵活性和成本结构，整合型的美国汽车厂商都被迫重组。例如，通用汽车公司单独成立了德尔菲公司，向其转包零配件业务并支持其独立上市；福特公司则将零配件业务都交给了它的子公司Visteon公司。于是，在电脑行业发生的剧情在汽车行业也开始上演了：过度服务带来了竞争基础的转变，引发了产品架构的变革，迫使原本占据统治地位的整合型企业走上了分包之路。

与此同时，大多数子系统也开始向交互式产品架构演进。低端市场的业务模型需要从子系统中获得更好的性能，以此向高端市场的高成本业务模型和品牌企业宣战。如果起亚和现代依托低成本的韩国制造业征服了微型车市场后，停留在原地，故步自封，那么它们之前赚取的所有利润都将在市场竞争中蒸发一空。它们必须向上爬，一旦它们的产品架构走入模块化路线，那么唯一的上行通道就是引进更好的子系统。(www.daowen.com)

很多子系统现在采取了相互依赖的产品架构，这就迫使一级供应商降低外部接口的灵活性。汽车设计师们需要不断确认他们的设计是否符合子系统的产品规格，就好像台式计算机厂商必须确保设计的计算机能够匹配英特尔微处理器和微软操作系统的外部接口一样。因此，我们可以预测到利润已经从汽车装配商手中流向了子系统厂商的囊中。⑮

在第五章中我们详述了IBM的PC业务部门将微处理器业务外包给英特尔，以及将操作系统外包给微软，从而变得更敏捷更灵活的过程。在这个过程中，IBM一直停留在过去的财富增长点上（设计和组装电脑系统），而将未来的赢利业务拱手让给了英特尔和微软这两家公司。通用汽车公司和福特公司则在企业顾问和投行专家的鼓励下犯了相同的错误。它们不得不从垂直业务链上剥离部分业务以应对变化的竞争基础，但是它们为了保留以前的财富增长点，却把未来会赢利的增值业务拱手让给了别人。⑯

这些发现对于想要创建成功的新增长业务和想要保持当前业务健康度的管理者来说，具有普遍性的意义。财富增长点在价值链上会随时转移，往往都是出现在直接客户“不太满意”的产品市场中。在这些阶段里，往往会诞生复杂的、交互式的整合——这种行为会创造出很高的规模经济门槛，大大提高产品的差异性。当客户感到“过于满意”了，那么这一块市场的利润就会溜走，因为这里充斥了标准化、模块化的产品。我们希望通过前文的描述，能够帮助管理者更精确地预测未来的财富增长点会出现在哪里。这些转变开始于破坏者的改良轨迹线上，逐级向高端市场递升。在这个过程中，为新的整合型企业创造出了大量的成功机遇，让它们能够从终端系统的后台出发，“逐级吞食，一路向上”。业界龙头企业的管理者也需要对此保持警惕，因为货品化和反货品化的进程都是从外围业务开始的，而非核心业务。