高管们往往想通过品牌力量来规避货品化进程、维持赢利能力——但是品牌也会被货品化和反货品化。在整个增值链上最能凸显品牌价值的区间，是“不够完善”的产品市场区间。当客户还不能确定产品的性能是否达标时，一个运作良好的品牌能够跨越鸿沟，走向客户，让他们不再为担心无名厂商的产品质量而发愁。好品牌的力量就体现在品牌产品的高价格上。同理，如果多家供应商的产品性能明显超过了市场需求，品牌的溢价能力也就随之萎缩了。

当发生“过度服务”的现象时，品牌的赢利能力往往转移到一些尚未诞生完美产品的增值环节。也就是产品当中以性能为导向的子系统，或者是更快、更直接、更便捷的销售手段。这些转变对于品牌建立来说都是绝佳机遇。

还是以计算机行业为例，在最初的几十年里，绝大部分管理者都将投资于复杂的、可靠性低的大型计算机系统视为畏途。因为IBM的服务能力是不可超越的，和同等级别的设备相比，IBM的品牌享有30%～40%的溢价空间，没有哪个企业的IT主管会因为购买IBM的产品而被开除。惠普品牌也享有同样的优势。

那么在20世纪90年代，英特尔和微软又是如何从IBM和惠普手中盗走了如此强大的品牌力量呢？这个过程发生在计算机的功能和可靠性超越了主流客户使用能力之后，当时，模块化和行业标准架构在这一块市场上开始盛极一时。就在此时，操作系统内部的微处理器开始变得“不够用”了，于是大品牌开始向这些新领域进军。

品牌化的力量向多级市场的转移并非一蹴而就，而是一个渐进的过程。因此，生产专利性产品的品牌企业通常会沿着技术改良的轨迹线逐步上行，努力满足客户对功能和可靠性的要求。但是，如果它们想从原来的起点向下移动——朝向依靠速度、便捷性和快速响应市场需求来获胜的模块化世界前进——创造品牌价值的力量就不再依托终端产品了，而是转移到了子系统和渠道上。⑫(www.daowen.com)

重型卡车行业也发生了这种变革，知名品牌马克（Mack）也身在其中。卡车司机们得多花好些钱，才能买到引擎盖上有斗牛犬标志的马克卡车。马克卡车通过交互式的产品结构和大范围的垂直整合运营模式实现了卓越的产品性能。当大卡车的产品结构开始走上模块化之路时，购买者们则开始关注卡车是由谁组装的，Paccar、Navistar还是福莱纳（Freightliner）？发动机用的谁家的，康明斯（Cummins）还是卡特彼勒（Caterpillar）？

服装行业也是品牌力量在增值链上转移的例子。如同其他行业一样，竞争基础发生改变后，服装行业开始重新定义“不够完善”的环节，上一代的高档品牌都被标在产品上。例如李维斯（Levi's）品牌的牛仔服和Gant品牌的衬衣，由于其他竞争对手制造的成衣都不如它们结实，因此坐享了很大的市场份额和优厚的利润回报。李维斯品牌的牛仔服和Gant品牌的衬衣在百货商场出售，而百货商场也宣称自己拥有销售最佳品牌服装的专业实力。

然而，在过去15年里，很多生产商的服装质量都开始有了保证，那些劳动力成本较低的国家也开始有能力生产高品质的纺织品和服装了。服装行业的竞争基础开始发生了转变。专业的零售商开始挤占百货公司的市场份额，因为其丰富的产品种类让顾客能够更快更便捷地选到自己喜爱的服装。过去在某些不够完善的市场领域中，竞争基础从产品质量转变为购买体验的简洁性和方便度。因此，创造和维护品牌价值的能力也从产品本身转移到了渠道上，因为在目前看来，渠道为产品提供增值服务的环节还处于不够完善的阶段。⑬我们甚至不用过问是谁为Talbot's品牌加工礼服，谁给Abercrombie &Fitch代工毛衫，盖普（Gap）和老海军（Old Navy）的牛仔服又是谁生产的。这些知名渠道销售的成衣多数是代表着渠道的品牌价值，而非制造商的品牌。⑭