使高利润、差异化、专利性的产品变成大路货的转变过程，就是这种产品的功能向“过度服务”和模块化转型的过程，正如我们在第五章提到的那样。在破坏性图表最左侧的成功企业，都是那些在“不够完善”的终端产品市场中采用整合式设计和组装策略的企业。这些企业的赢利能力来自于两个方面。其一，交互式、专利性的产品架构为它们的产品带来了直接的差异性。其二，在交互式架构产品的设计和制造过程中有相当高比例的固定成本和可变成本，这些成本构成了高耸的经济壁垒，使较大规模的竞争者拥有较强的成本优势，同时也为新选手构造了难以逾越的准入门槛。

例如，IBM——大型计算机行业最具规模的综合性竞争者，占据了70%的市场份额却创造出业内95%的利润，原因就在于此：拥有专利性的产品、强大的成本优势，以及高难的准入门槛。也是因为同样的原因，从20世纪50年代到20世纪70年代，通用汽车以55%的美国汽车市场占有率斩获了80%的行业利润。与之相反的是，大多数IBM和通用汽车的供应商则年复一年地拿着仅能糊口的微薄利润。这些企业的经历非常具有代表性。制造高度差异化的产品、享有强大成本优势的企业就好像掌握了一台印钞机，并且印的还都是大钞。③

我们必须强调的一点是，之所以很多企业达不到这样的境界，同时又有很多企业一直占据着这个至高点，究其根本就是因为当时的产品还处于“不够完善”的市场情境之中，这就使得拥有专利性架构的产品相较于竞争对手来说，拥有更大的成本优势。当市场情境发生改变，也就是当占统治地位、享受高额利润的企业开始“过度服务”它们的主流客户时，这个游戏就玩不下去了，到了更换庄家的时候。客户不会再为“好得过头”的产品支付更高的价格。不久以后，模块化产品开始统治市场，货品化时代随之到来。当你的产品性能不再由你自己决定，而是由你的子系统供应商说了算时，你就很难再像过去一样大把赚钱了，利润将被压榨到仅能维持生存而已。当你周边的世界开始模块化时，就是该到价值链上去寻找新的财富增长点的时候了。

货品化的进程是自然而然、不可避免的，会随着以下六个步骤发生。

1.在新市场形成的初期，一家企业开发出一种专利性产品，性能当然不是太完善，但比其他任何竞争对手的产品都更加接近客户的需求。这家企业就能依赖这种专利性产品架构获取诱人的利润。

2.这家企业在市场的角逐中为了独占鳌头，不断提升产品功能和可靠性，最终将超过低端市场客户的使用标准。

3.低端市场的竞争基础发生了渐变……

4.……市场逐渐向模块化产品架构演进……

5.……整个行业被推向分包型运营模式……

6.……竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品的性能和成本都开始丧失了差异化的优势。这种情况首先是出现在低端市场（“过度服务”现象也是首先发生在这里的），然后毫不留情地向高端市场转移。

需要注意的是，将“破坏性”和“货品化”现象联系在一起的，是“过度服务”，也就是“好得过头”的市场情境。破坏性和货品化可以看作同一枚硬币的两面。如果一家企业发现自己正处于“好得过头”的市场情境中时，那么它就一点胜算也没有了：既有可能被破坏者乘虚而入，又有可能被货品化竞争者偷走利润。大部分市场霸主都是同时成为这两股力量的牺牲品的，尽管每个行业的货品化速度不一样，但货品化本身是不可避免的，那些狡黠的新玩家不会错过任何一个开拓破坏性立足点的机会。

然而，即使处在转折处，也照样能兴旺发展。在价值链上的某一处，依靠不同阶段或不同层次的增值服务，企业仍然是有利可图的。这是因为货品化的进程往往会引发一个与之产生相互作用的反货品化进程。具有讽刺意味的是，这个反货品化进程通常伴随着强大的赢利能力，往往发生在价值链上已经无利可图的环节中：就隐藏在原来的模块化、无差别的生产程序、组件或子系统中。④

我们再回忆一下第二章提到的小型钢铁厂的例子，就能对这个相互作用的过程有一个直观的了解。当小型钢铁厂和大型综合性钢铁企业在钢筋市场竞争时，相对于大型钢铁企业而言，小型钢铁厂有20%的成本优势，这样一来，小型钢铁厂的利润就颇为丰厚了。但是，一旦将最后一家高成本竞争者逐出钢筋市场，低成本的小型钢铁厂就发现自己身陷于成本相当的竞争对手之中，开始了艰辛的货品化市场竞争之路，而这种恶性竞争导致了价格的崩溃。模块化产品的组装商在成功将高成本的竞争对手及其专利化产品逐出市场之后，马上就开始面对小型钢铁厂当初的状况了：这些胜利的破坏者开始和成本相同的模块化组件装配商在同样的供应商基础上展开竞争。没有任何特别的竞争优势，因此只能赚到仅够糊口的利润而已。低成本策略仅仅在高成本竞争者尚未退出市场之前方能奏效。⑤

模块化破坏者们想要维持健康的利润率，唯一的出路就是将低成本的业务模式尽快推向高端市场，和生产专利产品的高成本厂商一较高下。模块化产品装配商则是通过寻找性能最好的组件和子系统，并且赶在其他人之前，尽快将其加入到自己的产品当中。⑥装配商需要用最好的组件来跑赢市场竞争、重新赢利。这样一来，它们对组件性能的改良需求又将组件供应商扔回了破坏性图表中“不够完善”的一侧。

市场竞争的作用力最终对供应商产生了影响，在提供高性能组件的过程中，供应商开始在子系统中创建交互式、专利性的产品架构。因此，在终端产品开始模块化和货品化时，以性能为主导的子系统却开始成为反货品化的源头。

以下是反货品化进程的演变步骤：

1.模块化产品的装配商只有在和高成本对手竞争时，才能依靠低成本策略获得成功。这就意味着，一旦他们成功将高成本的专利产品供应商逐出低端市场，就必须向高端市场转移，才能赢得丰厚的利润。

2.这些企业向高端市场的转移速度是由其提供的子系统性能好坏决定的，于是竞争基础又变成了“不够完善”的情境，转向了破坏性图表的左侧。(www.daowen.com)

3.子系统供应商之间的角逐导致了它们的工程师开始设计专利性的交互式产品。只有这样，才能生产出高性能的产品，帮助它们的客户在终端市场竞争中获得胜利。

4.这些子系统供应商中的佼佼者会发现，它们靠销售差异化的专利产品赚取了丰厚的利润。

5.这就是有利可图的专利性产品的再生过程，当然，也是下一轮货品化和反货品化循环的起点。

图6-1直观表述了20世纪90年代个人电脑行业价值链上的货品化和反货品化循环的情况。从图6-1的顶端开始，我们可以看到金钱从客户流向设计和组装电脑的公司；然而，随着时间推移，电脑制造商可以获得的利润越来越少——利润更多地通过这些电脑公司流向了它们的下游供应商。⑦

图6-1　个人电脑行业价值链上的财富增长点在何方

这样，装配商从客户手中赚来的大笔利润最后都流向了微软，并在那里沉淀了下来。另外一大块利润则进入了英特尔的口袋。也有一些钱流进了DRAM的制造商手中，例如像三星公司和Micron公司这样的企业。但是在价值链上，这些钱并没有作为利润留在这些制造商手里，而是沉淀到了诸如Applied Materials之类的公司的账上，Applied Materials公司为DRAM制造商提供生产设备。财富也以同样的方式经由模块化硬盘驱动器的装配商（如Maxtor和Quantum）流入了磁头和磁盘制造领域。

能留住财富的聚宝盆和让金钱白白溜走的漏水篮有哪些不同呢？最能攒钱的聚宝盆就是价值链上那些性能不够完善、尚未达到客户要求的产品。这些产品都倾向于采用交互式和专利性架构。而那些漏水篮式的企业只能赚取微薄利润，原因就在于它们的产品功能已经好得过头了。它们的产品架构因此也被模块化了。

当一家企业为它的上游客户的产品供应配件，而且此种配件市场整体都处于不够完善的状态时，这家企业只要能以产品性能为导向，就能够捕获到诱人的利润。以DRAM行业为例，DRAM生产商自身的芯片产品都已经模块化了，但是要想跑赢市场，它们就必须提高产量，同时降低成本。在这种情况下，设备供应商（如Applied Materials）就必须生产出更加完善的设备来帮助DRAM生产商实现这一目标，当然，只有通过生产交互式的专利性设备，设备厂商才能够逐步迎合客户的需求。

千万别以为磁盘驱动器或者DRAM生产商根本就赚不到钱，也不要以为其他的行业（比如微处理器或半导体制造设备）就是天生的聚宝盆。“行业”通常只是一个不完善的分类法。⑧真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而且在这条增值链正好顺应了利润增长的法则（详情请参阅本章附录）。让我们来深入解读磁盘驱动器行业，了解一下具体原因吧。

在20世纪90年代的很长时间里，磁盘驱动器主要销售给个人台式电脑制造商，磁盘驱动器的容量和访问速度等技术指标都已经超过了使用标准。磁盘驱动器的产品架构随之走向模块化，3.5英寸磁盘驱动器装配商能从个人台式电脑厂商那里获得的毛利润降到了区区12%。分包式磁盘驱动器装配商，如Maxtor和Quantum统领了整个市场（两家公司的市场份额加起来达到了90%之多），因为像IBM那样的综合性厂商根本无法靠这样微薄的利润生存下去。

尽管磁盘驱动器的容量达到了标准，但即使能够拿到最好的磁头和磁盘，装配商还是不知足，这是因为，如果能在同等大小的磁盘空间里放下更多的数据，那么就可以减少磁盘和磁头的使用量——这就是强大的成本驱动力。因此，磁头和磁盘就开始面临“不够完善”的市场竞争情境，随之开始向复杂化、交互式方向演化。磁盘和磁头生产开始成为赚钱机器，事实上，许多主流的驱动器厂商也因此而回头自行生产磁头和磁盘了。⑨

然而，这里的赚钱并不是指整个磁盘驱动器行业都有丰厚利润，这个行业当中只有进入模块化市场情境的3.5英寸磁盘驱动器厂商发现自己在赚钱。证据就是：与此同时，用于笔记本电脑的2.5英寸磁盘驱动器的功能并没有达标，因此，这个领域仍然属于综合性大公司和它们所生产的交互式架构的产品。作为20世纪90年代最强大的、拥有最高端的磁头和磁盘生产技术的综合性生产商，IBM坐拥2.5英寸磁盘驱动器市场40%的利润以及80%的市场份额。与之相反的是，IBM在台式电脑市场的磁盘驱动器销量只有不到3%的市场份额，其整合型的运营模式在这一块市场中可谓是毫无竞争力。⑩

当我们在1999年第一次发表关于此现象的研究作品时，2.5英寸磁盘驱动器的市场正开始表现出“好得过头”的倾向——这个对IBM来说曾经是无限美好的业务，也开始走上了货品化之路。我们的推断是，IBM作为最大的整合型磁盘驱动器生产商，只要它出对了牌，就能一直坐享丰厚利润，只要利用即将到来的模块化潮流，将磁头和磁盘运营从磁盘驱动器的设计和装配业务中分离出去，就相当于提前滑到未来的财富增长点守株待兔了。如果IBM开始销售最优秀的磁头和磁盘，参与到2.5英寸磁盘驱动器厂商的竞争中去，以摧枯拉朽之势将它们逐入2.5英寸驱动模块装配业务领域中，那么IBM最后就能弱化自己在磁盘驱动器装配业务上的投入比重，从而专注于生产利润更高的磁头和磁盘组件。这样一来，IBM就能继续享受行业中最丰厚的利润了。换句话说，在破坏性图表中“不够完善”的那一侧，IBM能够一直保持旺盛的战斗力，并且获胜。而在“过于完善”的那一侧，最好的策略就是把子弹卖给交战双方。⑪

IBM早在几年前就在计算机业务范围展开这一系列行动了，当时的决策是分解垂直业务链，直接将技术、组件和子系统拿出去销售，迅速占领市场。与此同时，IBM在高端市场创建了一项咨询加系统整合的高级业务，弱化了原有的计算机设计和装配业务。当IBM选择滑向增值链上的这一点时，它就开启了复杂的、非标准化的整合型竞争市场，随之而来的是巨额的利润并且成功地在20世纪90年代转型成为一个航母级的大企业。

我们在此要不厌其烦地重复之前的基本原理：那些定位在价值链上“性能不够完善”的市场中的企业，最终将会赢得高额利润。在这个市场中创造出来的是差异化的产品、规模化的成本优势以及高难度的准入门槛。

当类似于IBM这样的整合型大企业能够随意增加或缩减运营范围，而不是断绝一切后路地出售某块业务时，那么IBM在很长一段时间内，还是会拥有比分包型企业（例如康柏公司）更多的潜在赢利筹码的。这是因为货品化和反货品化一直在持续地发生作用，使得财富在整条价值链上随着时间推移而不断流动着。