是什么导致了货品化？是不是所有企业在市场竞争中都将不可避免地走向这个终极阶段？企业在发展过程中能否采取措施规避货品化竞争？一旦某个行业被货品化潮流所席卷，它还有机会重回专利化、差异化、高利润的状态么？我们又该如何应对？

很多高管相信，不管他们的创新多么神奇，最终都会面临不可避免的“货品化”^[1]命运。这种恐惧是来自于痛苦的经历。我们来看看这个可怕的例子：1992年世界上第一个IBM3.5英寸磁盘驱动器问世，当时的价格能为生产商带来60%的利润。而在今天，厂商们却在用性能提高了60倍的产品来争夺仅有15%的利润。这太不公平了，这明明是机械化和微电子技术上的奇迹。我们当中有多少人有这样的能力去发明出能在每圈只有0.00008英寸宽的磁盘表面存储和读取数据的产品，并且每一圈都不会发生错读现象？然而到了今天，这种磁盘驱动器却成为无差别的大路货。如果连这样精密和复杂的产品都能被货品化，那么我们的希望到底在何方？

事实上，希望还是存在的。我们在货品化研究过程中最振奋人心的发现之一就是：在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象，就会有一个与之相互左右的反货品化力量在价值链的某处产生影响。①并且，与货品化现象通过消除差异性来破坏企业的赢利能力相反，反货品化为企业提供了创造和捕捉大量潜在财富的机遇。这种相互作用的进程就意味着，当新的破坏性浪潮冲击一个行业时，差异化能力仍然在价值链上不断地转移着。当发生这种情况时，那些将自身定位在“不够完善”的价值链区间的企业就能够赢利。(www.daowen.com)

我们写作本章的目的是为了帮助管理者了解货品化和反货品化的相互作用过程，以便让他们能够探知何时何地会有何种作用力开始发挥作用。我们希望通过对这一理论的了解，能够帮助新成长业务的建立者将企业定位在反货品化作用力影响的价值链区间中。同样，我们也希望能够帮助那些传统企业在价值链上重新找到能够捕捉反货品化潮流的定位。我们希望管理者能够像伟大的冰球选手韦恩·格雷茨基一样出色，从此拥有滑向价值链上未来的财富增长点的判断力。②