我们在早先的研究中发现，纯交互式企业和纯模块式企业都属于比较极端的例子，一家企业在发展过程中，会在不同时期选择不同的发展方式。当竞争环境偏向于功能性和可靠性时，提前采用模块化架构策略的公司并不一定会失败。它可能只会因为竞争优势不强而备受折磨，直至竞争基础发生转变，市场上开始盛行模块化架构模式为止。IBM及其效仿者们在计算机行业中的经历正是如此，苹果电脑的性能优势并没有成为IBM的绊脚石，IBM只需在选择模块化架构之后，努力在产品性能上进行突破即可。

在透支了专利性架构带来的性能和可靠性优势之后，那些行业领头羊又会面临什么样的情况呢？答案是：它们必须走上模块化发展之路，大胆开放系统架构，将子系统作为独立模块卖给那些能够以低成本进行组装的企业，迅速打开市场。好的理论能提供正确的指导，例如，苹果电脑没有理由不对自己拥有的专利性系统进行模块化设计，并将其自主开发的操作系统搭配上相关的交互式应用程序，卖给其他的电脑组装商，以此阻击微软的Windows操作系统。今天，诺基亚貌似也面临着同样的抉择，目前在市售无线手持设备的基础上再去添加更多功能对于客户来说无异于画蛇添足，而那些采用塞班（Symbian）操作系统的非集成型手持无线设备则迅速成为市场新宠。下一章里我们将举例说明一家企业是如何顺应破坏性市场潮流，从专利性产品架构起步，之后又随着竞争基础的改变，因势利导地开放其产品架构，成为那些低成本组装商的关键子系统供应商的。遵循这条规律行事的企业，一方面能避免落入沦为非主流厂商的陷阱，另一方面也能参与到无差别的商品化竞争中，稳坐供应商的宝座。这样的企业就是资本市场中的伟大冰球选手韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky），格雷茨基从来不会滑向冰球当前所在的冰面，而是会守候在冰球即将到达的地方。第六章将帮助管理者了解如何引导企业走向未来的利润增长点，而不是停留在过去的赢利业务当中。

在决策过程中，想要建立和维持一个新成长业务，没有比本章中所述的这些理论更合适的参考坐标了。这些理论相当健全，并且都是建立在基于情境的基础之上的。当产品的功能和可靠性都不是太好，没有达到客户需求的时候，那些拥有专利性架构的生产商往往能够垂直整合价值链上所有的性能接口，从而具备更大的竞争优势。当产品已经具备了充分的功能和可靠性之后，竞争的重点就放在了产品的推出速度和需求的相应程度上了，这时候，一大批分包式的专业企业应运而生，用模块化的产品结构和行业标准来占领市场。(www.daowen.com)

在新市场破坏性浪潮的初始阶段，由于产品不够完善，那些拥有专利的整合型企业往往会取得最好成绩。经过多年的锻造后，产品的性能得到提升，那些破坏市场的先锋往往容易被成长速度更快、策略实施更灵活的分包式企业超越，因为这些企业的专精模式使其大大节约了管理成本。

对于一个要应对多级市场客户的企业来说，管理变革是一项颇具技巧性的工作，符合高端市场高需求客户的运营策略和业务模式，不见得能够满足低端市场的客户。想要同时抓住两头的业务，就需要设置多元化的业务部门——这一问题将在后面两章中详细叙述。