与之相反的是日本的DoCoMo公司以及J-Phone公司，这两家公司在把握无线网络领域的新市场破坏性机遇时，都是尽量整合了价值链上的所有环节，从而成功地发展了上千万的客户，赚得盆满钵满。虽然它们并没有彻底掌控价值链中上下游的所有环节，但是DoCoMo公司和J-Phone公司都十分小心地管理着内容提供商和手持无线设备制造商之间的接口。整合策略的实施让它们能够攀登技术高峰，它们创造了用户接口、赢利模式以及为客户带来良好体验的无缝计费系统。

DoCoMo公司和J-Phone公司的网络中有着互相对立的专利性的系统。这样一来是不是会影响产品的效率？事实上，高管和投资商在投入资金前，总是急于制定出一个行业标准，以此来杜绝其他公司先发制人，采取其他的对立标准来控制整个行业，同时也是为了防止产生不必要的浪费。当然，如果业内产品的功能和可靠性达到了某种高度，在环境合适的情况下，这样做是行之有效的。然而，当外部条件尚未成熟时，采用对抗性的专利性系统也并不是一种浪费。⑩真正的浪费是贸然进行巨额投资去建立一种不符合市场竞争基础的产品架构。的确，一个系统最终还是会被标准化，那些不符合标准的系统，在品尝了最初的胜利果实后，最终还是要被弃如敝屣的，或者沦为非主流产品。亚当·斯密和达尔文就曾为此类竞争现象写过专著。(www.daowen.com)

顺便说一句，我们发现在某些海外市场领域，比如和美国的AT&T无线的合作中，DoCoMo公司采取的是“联盟”策略，顺应行业标准，减少了在垂直整合方面的努力，结果遭遇失败，其在欧美区的事业部都有相似的际遇。所以说，DoCoMo公司在本土市场的成功不是因为它做了什么不同凡响的事情，而是由于在正确的环境中使用了正确的策略。