新成长企业自身应该做哪些事情，才能够尽可能快地获得最大的成功？又有哪些任务应该外包给供应商或合作伙伴？开发专利性的产品架构，是否更容易获得成功？是什么因素促成了专利性产品从封闭到开放的变革？一旦出现了开放的标准，我们需要再次采纳专利性的解决方案吗？

哪些工作在内部完成，哪些工作要外包给供应商和合作伙伴？这些决策对新成长企业的成功与否有着至关重要的影响。人们比较常用的决策依据是核心竞争力理念。如果某个产品属于企业的核心竞争力范畴，就应该内部解决；如果是非核心产品，其他企业能做得更好，那么就遵循上述理念，让别的企业来帮你完成这项任务。①

真是这样吗？其实，在某些时候，采用核心竞争力和非核心竞争力来进行分类会带来这样的问题：有些在当前看起来不是核心产品的东西，在未来有可能成为绝对关键的核心资产，反之亦然。

以IBM为例，早在20世纪80年代初期，IBM就把微处理器交给了英特尔来生产，而操作系统则使用微软的产品。IBM这么做的目的是为了专注做自己最擅长的事情——设计、装配和推广计算机系统。从历史经验角度来看，它的选择是相当明智的。IBM的组件供应商曾经有一段悲惨的、无利可图的日子，那时的商业媒体则交口称赞IBM将PC组件生产任务外包出去是一个明智的决定。这种做法大大缩减了研发成本和研发时间。IBM将这些业务看成是非核心业务，而在它将这些业务外包出去的过程中，它所放弃的东西却成了两家接包公司的核心成长力量，成为行业内最成功的赚钱机器。(www.daowen.com)

IBM又怎么能预知这样一个看上去十分合理的决定最后却会使其付出惨重的代价呢？从更广义的角度来说，企业高管们在启动新成长业务时——就像IBM在20世纪80年代早期创立电脑事业部时，又如何知道哪些业务才是未来竞争力所在，必须在公司内部完成呢？②

过去的经验可能会误导未来的方向，因此，只有正确的理论才能指引未来。在这种情况下，我们需要建立基于情境的理论，通过这个理论看清楚因果机制，才能确定哪些业务可能成为核心业务，而哪些业务只能被边缘化。本书第五章和第六章将主要描述这种因果机制，并说明管理者该如何应用该理论去赢得成功。