零售商和分销商面对的经济竞争环境和第二章所提到的小型钢铁厂是非常相似的。它们必须向上突破，否则就要面临和实力相当的对手陷入苦战的境地，获利将会微乎其微。“向高端市场转移”对渠道来说是一种强劲的、持久的破坏性力量，这种力量对于成功来说至关重要。

如果一个零售商或分销商能够将其业务模式带入利润更丰厚的高端市场，先入者的毛利润就会直接跌到谷底。因此，创新管理者应该选择那些视新产品为助推燃料的渠道商，帮助它们向高端的渠道市场挺进。当破坏性新产品帮助渠道商破坏了它们的竞争对手时，渠道商就能成为构建破坏性业务的可靠力量。

本田一开始依靠小巧廉价的Super Cub机动摩托车破坏北美的摩托车市场时，根本无法让销售哈雷品牌的摩托车经销商代销本田的摩托车，这不但不是坏事，反而是件好事，因为销售人员推销哈雷摩托车后提取的佣金比本田的要高。本田的业务是从电力设备和体育用品零售店发展起来的，因为它让这些零售商有机会引进利润更高的机动摩托车产品，向更高端的市场迈进。在我们研究的每一个成功的破坏性创新案例中，产品和渠道都具备类似的双赢关系。

索尼公司之所以成为一个如此优秀的破坏者，很大原因就在于此。诸如凯马特之类的折扣零售商，没有足够的售后力量去修复真空管电器产品，于是就和索尼公司的破坏性产品互相依托，共同发展起来。固体电子收音机和电视为折扣商点燃了破坏性电器商城的引擎。索尼公司选择了具备向上发展潜力的渠道商作为合作伙伴，最终也让自己的产品搭上了向高端市场突破的快车。

破坏性企业为渠道提供的燃料总有一天会耗尽，这就说明，想让你的产品在渠道中长久保持赢利水平，就要面临不断的挑战。索尼公司也遇到过这个问题。当折扣商把电器商城逐出了电子消费品市场后，就开始和成本相当的竞争对手互相厮杀，产品利润更是降到谷底，消费型电子产品也就不再是折扣商进军高端市场的助推燃料了。因此，它们放弃了电子产品，使之流向了更低成本的零售商如电路城和百思买手中。折扣店则开始向服装类的高端市场转移。(www.daowen.com)

增值分销商或代理商的驱动机制也和零售商相同。例如，英特尔公司和SAP公司于1997年创建了一个名为Pandesic的合资公司，专门向中型企业销售SAP公司的ERP软件中一些较为简单和廉价的版本——属于新市场破坏性创新。SAP的产品在过去是定位于大型企业的，光软件本身的售价就高达几百万美元，安装运营费用更是高达1000万至20亿美元。SAP公司产品的销售和安装运营主要由它的渠道合作伙伴来实施——例如埃森哲（Accenture），该公司是专业的软件安装顾问，乘着ERP软件的浪潮，以惊人的速度成长起来。

Pandesic公司的管理者决定将低价格易操作的ERP软件包交由同样的渠道伙伴去推广。但是，IT安装顾问现在面临的选择是：将时间花费在向国际化大公司销售大额SAP安装项目上，还是把精力用在向小公司销售低价的Pandesic软件上。你认为他们会怎么做？很自然的，他们会选择SAP项目，这样的项目能够让他们在现有的规模和成本结构下赚取更多的利润。Pandesic公司的破坏性产品完全没有能量带动这些渠道，于是这个合资公司失败了。

同样的事情甚至会发生在一个公司内部的销售团队当中（如果他们是佣金制团队的话）。销售人员每天都要决定给哪些客户打电话，放弃联系哪些客户。当他们和客户在一起时，他们必须决定要推荐和销售哪些产品，而哪些产品是提都不用提的。即使他们是你的雇员，也是一样：销售人员只会把他们认为比较赚钱的东西放在首位。销售主流延续性产品的销售人员很难成功推广破坏性产品，因为这会让他们分心，顾不上销售最有利润的产品。破坏性产品需要破坏性渠道。