值得庆幸的是，吉尔伯特的著作不仅描述了创新者的窘境，而且也为其指明了出路。这是一个双重解决方案：首先，在资源分配流程中将创新定义为一种威胁，从而获得最大限度的高层关注；然后，将项目实施责任转移到独立的部门中，将其设计成一个机遇。

吉尔伯特的著作里还对大都市的报纸传媒做了研究，以了解它们在面对日益壮大的网络媒体这种威胁或机遇时会如何反应，书中指出，在威胁初发阶段，主流企业总是试图在预算控制和既有策略范围之内解决破坏性危机——这些企业不得不这样做。在报刊行业中，这就推动了报纸的网络化。对于广告商和读者来说，在网络报刊上做广告和阅读与在纸质报刊上做广告和阅读相比，效果是一样的。报刊发行者的所作所为和真空管厂商以及太阳能公司的做法完全一致：努力提高破坏性技术，让现有客户使用破坏性技术，取代原来的纸质报刊。

这种市场定位乍一看相当愚蠢：这完全就是在自相残杀。但是从威胁的角度来看，这样做就不无道理了。因为当前客户是企业的新鲜血液，企业必须不惜一切成本保住客户：“一旦技术的进步使他人有可乘之机，偷走我们的客户，我们就要用新技术来打一场保卫战。”

和先入者遭遇的困境相反，威胁对于后来者来说并不是一件坏事。对后来者来说，破坏就是机遇。这种认知上的不对称很好地解释了为什么大企业总是将破坏性创新技术应用于主流市场，而后来者总是追求新市场机遇。在了解这种不对称后，解决方案就浮出水面了：高管下定决心投资以应对破坏性创新后，就应该把实施责任移交到一个完全独立的部门，由这个部门来把威胁变为机遇。

这就是吉尔伯特在对报刊行业进行研究之后提出的观点。在早期经过威胁应对方案调配了资金和资源之后，吉尔伯特注意到很多报刊企业都把网络媒体部门设置成自主运营、独立核算的事业部。这种做法使得新的业务部门里的所有员工拥有统一的目标，认定自己遇到了一个充满成长潜力的好机会。一旦有了这种认知，他们就会军心振奋，全力投入到网络报刊的制作和推广中去。他们采取不同的服务方式，找寻不同的供应商，就连他们的广告商也和主流的纸质报刊广告商完全不同。与之相反的是，那些继续在主流市场利用新技术打保卫战的报刊企业，仍在自相残杀、自掘坟墓。

在图4-3中我们总结了吉尔伯特的建议。在资源分配流程中，最好把破坏塑造成威胁，争取获得足够的资源。一旦投资确定，就必须将其视为创造新成长的大好机遇，否则就会陷入弹性不足或缺乏关注的危险之中。(www.daowen.com)

图4-3　如何获取资源并将资源投入到破坏性成长机遇上

资料来源：克拉克·吉尔伯特的研究报告“Can Competing Frames Coexist？The Paradox of Threatened Response”，02-056，哈佛商学院，波士顿，2002。

初期决定投资破坏性成长业务，并不表示资源分配流程或“威胁还是机遇”的塑造过程就此结束。接下来的几年中，在每一年的年度预算中，破坏性机遇还是不足以争取到尽可能多的资源的。很多企业家每年都要应付这种挑战，要为追逐新成长的冒险之旅估值；他们的做法往往是承诺一个无比美好的未来，借此换取现在所需的资源。这无异于自寻死路，原因有二。第一，现有市场就是最大规模的市场。要想让投资人信服地交出资源，企业主就不得不将破坏性创新策略畸变成为延续性技术，硬塞进现有的市场中去。第二，如果计划中的目标达不到，高管就会断言潜在市场规模太小，从而削减资源供给。

理性的主管在管理资源分配时更倾向于投资回报率最高的项目，如何应付这种情况呢？答案是，不要改变这个筛选过程，这对延续性增长至关重要。在这个流程中作出的决策应该是循规蹈矩的，因为企业面临的市场投资环境十分明朗。

但是对于那些想要通过新市场破坏性创新来创造成长的企业来说，就需要另外一个平行的流程来为潜在的破坏性创新机遇开道了。进入这个平行流程的创意都是未经打造的初始理念，管理者需要按照前面提到的典型模式中的每一个要素来塑造这个创意，将其打造成破坏性业务计划。主管资源分配的高管应该以典型模式而不是数字规则为标准来衡量新的计划，作出预算决定。在变化多端的新破坏性市场环境中，符合典型模式的业务计划比单纯的数据量化方案更具有成功潜力。在破坏性创新的初始阶段，符合典型模式的业务计划成功的胜算更大，当然，最终的胜利还依赖于接下来的行动和决策，我们将在今后的章节中详述这一点。