吉尔伯特从认知结构和社会心理学领域汲取了一些观点［例如诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）的作品中的一些观点］来研究破坏性创新。卡尼曼和特沃斯基研究了个人和组织对风险的感知能力，并且提出，如果对于个人或一个组织来说，把一种现象看作威胁，那么这个人或这个组织会对其产生强烈的反应，这种反应的强烈程度将远远超过对“把这一现象看成机遇”的反应程度。

此外，其他研究者也发现，当人们遭遇到直接威胁时，会产生一种“威胁-僵化”反应。这时，人们出于本能，不再妥协，而是以“指令-控制”为导向，全力反击，以求生存。

当大企业经历新市场破坏性创新时，恰恰走的就是前面提到的路线。如果破坏性创新出现在大企业业务蓬勃发展的时候，大企业只会把新市场破坏性创新当成一个机遇，不会引起任何注意：对于它们来说，在现有业务健康发展的情况下，投资新成长业务是没有任何意义的。(www.daowen.com)

也有一些有眼光的管理者和技术专家确实看到了破坏性竞争的到来，将其视为一种威胁，也清楚这种技术的成功可能会危及自己企业的业务。这种对威胁的感知能力会迫使大企业抽出资源来对付新技术的发展。但是它们都出于本能地将破坏性创新定义为一种威胁，把焦点都放在如何保护自身的客户基础和现有业务上。当企业不得不转型时，它们也希望新的技术能够帮助自己保住当前的客户；因此，整个组织就会去谋求一种错误的策略，不但错失了成长机会，还使整个企业陷入最终的毁灭——被那些在“零消费市场”中站稳脚跟的破坏者们一举歼灭。而这恰恰意味着，大企业必须在合适的时间里，将自身重新定位在困境的另一边。