我们应该瞄准哪类客户？什么样的客户群才是未来成长的坚实基础？进军最大的市场是否有助于最大限度地发挥我们的潜能？如何预知竞争对手的目标客户群？什么样的销售和分销渠道能够涵盖我们最多的产品，能够贡献足够的资源以确保市场快速成长？

在第二章中我们提到，虽然延续性创新对现有业务的成长来说十分重要，但是破坏性策略为新成长业务提供了更多的成功筹码。第三章中提到过，管理者经常按照现有的数据来细分市场，而不是从客户要完成的任务的角度出发来看待市场。由于采用了不正确的细分方案，他们推向市场的产品并不是客户真正想要的，因为他们瞄准的目标和客户一点关系也没有。本章着重讨论和第三章有着密切关联的两个问题：初期客户群中，哪些人将成为坚实的客户基础并促使新成长业务走向成功？企业如何得到这些客户？

从低端市场破坏性创新中赢得理想客户，是一条相对比较直接的途径。他们是目前主流产品的现有用户，但是对于进一步的产品改进缺乏兴趣。他们可能愿意接受改进了的产品，但是不愿意为产品的改进埋单。①成功占领低端市场的关键就在于创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式。

想要找到破坏性创新模型中第三轴上的新市场客户（也叫“零消费者”）就不是那么简单了。你如何辨别当前的“零消费者”是否会被打动，开始消费你的产品？（如果只有少数人使用一个产品，那么一部分的零销售就能反映出那些“零消费者”根本没有相应的任务需要完成。）这就是“任务问题”在评估新市场破坏性创新可行性方面的重要性所在了。一个产品如果定位于帮助“零消费者”完成他们并不急于完成的工作，那么这个产品是不太可能取得成功的。(www.daowen.com)

例如，在20世纪90年代，许多公司认为美国有大量家庭当时尚未拥有计算机，这是一个不可多得的成长机会。这些公司认为人们不购买计算机是因为价格太高，于是决定开发一种能够访问互联网和进行简单的计算机操作的设备，价格在200美元左右。包括甲骨文在内的许多实力强大的公司都尝试过开发这一市场，但是都折戟而返。我们的推测是：这些不消费计算机的美国家庭根本就没有什么工作需要利用更便宜的计算机来完成。第三章中就已经说明了，类似的情境根本就不是成长机遇。

然而，另外一种“零消费”情况则完全不同：人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或满意度较低的方式来完成这项任务。这类“零消费市场”就是绝佳的成长机会。新市场破坏性创新就是帮助大部分缺乏资金或技术的人开始购买或使用破坏性产品来完成他们要做的工作。从现在开始，我们将使用“零消费者”和“零消费市场”这两个术语来指代这种情形；在这种情形下，人们需要完成某项任务，但是尚未找到满意的解决方案。在某些情况下，新市场破坏性创新者们的竞争对手就是“零消费市场”。

在本章开篇我们将探讨三个新市场破坏性创新案例，然后综合分析这几个历史经验，得出一个共同的模式，说明典型的新市场破坏性创新是如何在客户、应用模式和推广渠道中取得立足点的。接下来我们将论述为什么鲜有公司会将“零消费者”作为成长基础，最后我们将在本篇结尾提出解决方案。