一般来说，人们不愿意轻易作出改变。因此，在我们的破坏性创新研究中，任何市场级别和应用领域的客户对产品改良功能的利用程度，在图表中对应的轨迹线都是比较平缓的。在这种稳定的基础上，想要让客户优先完成过去并不关心的任务，胜算是极低的。客户不会因为有一个新产品出来了就“改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。

现在我们来考量一项新产品的创意，该创意试图利用数码影像技术在传统胶卷影像市场中获得破坏性成长。在数码照相技术问世之前，我们大多数人是如何使用胶卷相机呢？为了获得高质量的相片，我们会在同一个姿势上多拍几张，以防有人眨眼。当我们取下胶卷时，多数会要求冲印两份。如果其中一张照片效果不错，我们还要再多冲一些用来赠送亲朋好友。把照片带回家后，我们只是用手指弹弹这摞照片，就装进信封，放入抽屉或收纳盒中。大约98%的照片被看到的机会只有一次，只有少数几个有心人会把效果最好的照片放进影集里。我们当中大多数人都希望能保存漂亮的影集，也打算这么去做，但事实上生活中总有其他更重要的事情分了我们的心。

一些数码影像公司因势而生，给用户带来了非常有趣的建议：“只要您愿意花时间来学习如何使用我们的软件，就能删掉所有不太满意的照片。”或者是：“您能在线分类和保存所有照片，让一切都整齐有序。”事实上绝大部分数码相机用户根本不会做这两件事情。为什么呢？因为这两件事的优先级并不高。创新产品如果是致力于帮助用户去做他本来没打算做的事情，那么就得和其他优先级别更高的任务去竞争，这样一来，胜算实在太低。

数码相机用户使用数码相机完成的任务，其实就是他们以前用胶卷相机完成的任务。例如，我们用数码相机来捕捉精彩瞬间，如果照片效果不佳，就删掉然后再试一次——就像过去在一个姿势上拍好几张照片一样。我们在网上发送照片时倒是更加便捷了，也不花费什么成本，不用冲洗双份照片了。（不过有趣的是，你有没有发现，在看过电子邮件里附带的照片后，我们通常会选择“关闭”，然后将这张相片存放在硬盘中类似于“信封”的文件夹里。）生活中其他优先级较高的事件仍然牢牢占据着我们的空闲时间。

再来看看另一个例子，成千上万的企业花费大量资源、应用新生技术（特别是互联网和电子书）想改造大学教材行业。创新者尝试开发和销售能够下载和阅读电子书的阅读器。针对大量的教材，都可以点击一个URL访问到有关这本书的一切网络信息资源，应有尽有。这样的投资能够产生巨大的成长回报么？我们认为不会。虽然我们也愿意相信所有的大学生都是如饥似渴的求知者，然而在我们看来，很多大学生想要完成的任务是：不用看教材就能通过学科考试。(www.daowen.com)

这些企业花费了大量财力去帮助学生完成他们根本不愿意去做的工作。其实，这些企业完全可以用同样的技术以更少的投资打造一个名为Cram.com的网站，专门帮助学生死记硬背，以更有效地应付考试。这条路似乎行得通，因为死记硬背是学生们已经在做的事情，不过一直没有太大成效。校园里不愿意看教科书的学生比比皆是，所以这是一块巨大的“零消费”市场。

登录Cram.com后，登录者可以在网站选择需要对哪门功课进行填鸭，例如大学数学；然后在菜单里选择教授要求看的那些书；再点击选择他们感到困难的问题类型，就可以开始有针对性地进行练习了。

到了第二年，Cram.com又要提供一些新的进阶服务，有助于帮助学生更快更好地恶补功课，然后从最不用功的学生开始，一寸一寸地蚕食“稍微勤奋”的学生市场。数年后，你也许能听到两个学生在书店抱怨教科书的价格太贵：“你知道，我哥哥去年就上的这门课。他是个优等生，但是他从来没有买过这些书。他只是在学期开始的时候上了Cram.com网站，结果就考得很好。”胜利！这就是一个帮助客户完成其分内任务的新市场破坏性创新的诞生过程。

为破坏性创新选择立足点，其实就意味着你的产品要与人们（也就是你的未来客户）需要完成的特定工作紧密相关。问题在于，在尝试为新产品建立可靠业务模式的过程中，管理者们常常不得不量化市场机遇，而用于辅助这方面决策的数据又往往是建立在产品属性、客户结构和假想的潜在客户消费心理之上的。真实客户需求和辅助产品开发的数据往往并不匹配，因此，大多数企业都将其创新方案定位在了根本不存在的目标市场中。弄清楚哪些是需要完成的任务，比贸然定下立足点更为重要。只有坚持紧密围绕在“任务”周围进行改良，同时创立具有针对性的品牌，才能让客户知道什么情况下该选择谁的产品，才能让破坏性产品稳稳走在成长的道路上。