市场高管倾向于靠产品属性或客户属性来细分市场的第四个原因是为了促进和客户的交流。从表面上来看，如果按照年龄、性别、生活方式或产品类别来细分消费市场的话，似乎更容易设计出沟通策略，也更容易选出最节约成本的市场媒介来进行投资。同样，对于市场推广者来说，按照地区、行业或业务规模来划分市场，也似乎更为容易。但是当沟通策略驱动细分方案时，目标客户的属性可能会扰乱产品研发的进程，导致企业生产出一物多用却并不实用的产品。

再回头看看我们之前提过的快餐厅奶昔的例子。按照客户结构细分的市场中假设来了一位40多岁的已婚男子，带着两个伶牙俐齿的孩子，待会儿就要进行一段长时间的无聊驾驶，到中午时一定会饥肠辘辘。那么连锁店应该如何与这名顾客交流呢？是该让他去自助服务机上打一杯浓稠的果粒奶昔来打发路上的无聊，让另一只手有事可干，还是让他买小杯的淡奶昔来对付两个宝贝？如果对一个顾客分别解释哪些产品能完成他的哪些任务，耗费的成本就太高了，但是如果一次性同时推荐多种产品，又容易让顾客犯迷糊。那么连锁店到底该怎么办呢？

答案很明显，他们需要根据消费情境来开发产品而不是根据消费者本身。连锁店需要去沟通的对象是消费环境，消费者本人反而无关紧要。连锁店可以尝试用一种品牌来匹配当时的消费情境，前提是品牌策略选用得当。如果顾客发现他们正好身处适用某一品牌的情境当中时，他们会本能地考虑到选用这一品牌的产品来完成他们的工作。

在一开始，品牌内涵不过是市场推广人员堆砌的一些无意义的辞藻。如果一个品牌的内涵被定位在了某种任务上，那么当顾客在实际生活中遇到这个任务时，他就会想起这个品牌，然后去使用这种产品。对于那些能够出色完成任务的品牌，顾客花起钱来总是毫不吝惜的。

高管有时候会担心低端市场破坏性产品会危及他们已经建立起来的品牌。他们可以通过在现有品牌下面创建副品牌来规避这个问题。我们称其为“针对性”品牌，因为它是针对一个情境（或者说是一种任务）而产生的破坏性产品品牌。如果客户将破坏性产品用错了地方，那么他会感到非常失望，从而砸了整个企业的牌子。⑪如果破坏性产品用对了地方，那么客户会感到非常满意，从而强化了企业的品牌力量，即使破坏性产品的功能不如主流产品那么强大也没关系，因为客户是以他当时所处的情境和任务的完成情况来评估工具的质量的。(www.daowen.com)

再来看看柯达公司开发一次性相机的经历，这是一场经典的新市场破坏性创新。因为使用了便宜的塑胶镜头，一次性相机的照相质量不如优质的35mm相机。因此，开发一次性相机的提案遭到了柯达胶卷部门的强烈反对。公司最后将这个机遇交由一个完全独立的部门来负责，由该部门开发具有针对性的一次性相机品牌——柯达Funsaver。这个产品用于帮助客户在忘记携带相机的时候拍下有趣的场景。Funsaver的竞争市场是“零消费”市场。相比于完全无法留住快乐瞬间来说，客户更乐于接受一次性相机的照相质量了。为破坏性任务创造针对性品牌能使产品与众不同，理清了产品用途，取悦了客户，从而也强化了柯达的品牌。

马里奥特（Marriott）集团也有相同的经历，为客户生活中的几个不同的任务单独开发了特定的品牌体系。这套体系促进了新破坏性业务的创立，与此同时也巩固了马里奥特的品牌。在马里奥特品牌的保证下，人们在召集大规模业务会议时，会考虑到万豪酒店；当需要一个干净、安静的环境来完成夜宿任务时，人们会选择马里奥特旗下的万怡酒店（该酒店由商务旅行者为自己贴身打造）；当人们需要便宜的家庭式旅店环境时，可以选择马里奥特旗下的费尔菲尔德假日酒店；如需长期入住居家套间时，可以考虑马里奥特的公寓酒店。这一系列品牌丝毫无损马里奥特的品牌价值，因为这些品牌针对各自的任务都有出色的表现。

如果马里奥特的市场推广者反其道而行之，将万怡酒店定位到低价市场，作为高价的马里奥特品牌酒店系列的补充，完成那些廉价低质的任务，这种破坏性行为势必会重创马里奥特品牌。但是如果一个定位清晰的有针对性的品牌能够引导客户利用不同的酒店完成不同的任务，并且这些连锁酒店都能胜任相应的目标任务，那么它们全部都会被看做高质量的酒店，从而强化了马里奥特的品牌价值。那些能帮助顾客将待办任务和适用产品轻松联系起来的品牌策略就是破坏性创新的成功助力。