市场上大多数零售渠道和分销渠道都是按照产品类别来组建的，而不是按照客户任务组建的。这样的渠道结构限制了创新者的灵活性，妨碍他们开发出符合客户任务要求的产品，因为新产品必须被归入相应的产品类别，和同类产品摆在相同的货架上。

为更好地阐明这个问题，我们以一个电动工具制造商为例。这个制造商发现，在安装门板的过程中，工匠至少要使用七种不同的工具，而没有一种工具是专门针对“门板安装”这一任务的，他浪费了不少时间来挑选工具和将工具归位。公司为此开发了一种全新概念的工具，专门定位于简化“门板安装”任务和提高安装质量。但是，这个产品既不属于刨子，不是凿子，也不是螺丝刀、钻头、水平仪或锤子。当公司向一家大型零售连锁店的工具采购员推荐这个产品时，采购员会说：“您看，我也是带着任务来的，我们店里是实行数据化货架管理的。我要购买的是钻头、砂纸和锯片，相同价格当中能够提供最大马力产品的供应商才能拿到本店的席位。您的产品帮不上我的忙。”

这种现象导致很多新市场破坏者开始去寻找新的分销渠道——我们将在第四章详述此主题。如果破坏性产品不能帮助现有的零售商和批发商按照他们原有的结构模式获得更多利益，他们通常会拒绝销售这种新产品。因此，成功的破坏性创新者通常会发现他们的产品能够带动一批新的零售商、分销商或增值经销商向高阶市场挺进，破坏现有渠道。⑩(www.daowen.com)

对于那些希望推动创新业务快速成长的高管来说，这种慢慢发展合适渠道的做法实在是太荒唐了。一个现有的大型渠道不就是快速大量推广产品的保障吗？具有讽刺意味的是，事实并非如此。寻找或建立新渠道，其实意味着你放弃追求在现有渠道无法兑现的利润。