得到立足之地只是战争的开始。只有当创新产品不断改进，直至取代现有产品的地位后，才会启动振奋人心的增长浪潮。相对于一开始的创新过程来说，现阶段属于延续性创新，也就是不断改良产品，使之更适应客户需求，并赢取更大利润。

低端的市场破坏性竞争中，人们很容易就能判断出产品改良的方向，只要向高端市场不断推进就好了。例如，小型钢铁厂在钢筋市场站稳脚跟后，下一步的目标就十分明显了：角钢、条钢以及棒钢——也就是钢筋的上一级产品。对于塔吉特百货来说，下一步的目标就是复制只能在现有的高价综合百货公司才能找到的商品系列、相关品牌和购物环境。低端市场破坏者的市场推广任务就是从低成本业务模式向高利润产品市场提升。

新市场破坏性竞争则相反，在这个领域中的挑战要自行创造向上通道，因为前无古人，无法效仿。如何选择正确的改良方向至关重要，同样，基于客户任务的市场细分逻辑能够帮助破坏者达成目标。

让我们检验一下最近10年中最热门的市场——手持无线电设备。黑莓手机是由加拿大一家名为移动研究中心（RIM）的公司研制出来的手持无线电邮件收发设备，它是该领域的强大竞争者。RIM是在上一章中图2-3的第三轴上为黑莓找到破坏性立足点的，也就是在“零消费”市场上竞争，为身处新环境中的用户提供电子邮件收发功能，这些环境包括排队、乘车以及开会等。那么下一步该如何推进？RIM怎样维持黑莓产品的创新步伐和成长轨迹呢？毫无疑问，每个月都有成打的新构想涌进RIM高管的办公室，都是关于下一代黑莓应该在哪些功能上作出改进的。RIM该选择哪些创意进行投资，又该摒弃哪些空想呢？这些决策都需要慎之又慎，因为它要牵动数亿美元的利润在快速成长的市场中进行对赌。

RIM的管理者认为他们的市场结构是根据产品特性进行分类的，如果像某些口号宣传的“我们是在手持无线设备市场中竞争”的话，他们就会认为黑莓的竞争对手是诸如Palm Pilot、Handspring的Treo、索尼公司的Clié等产品，以及诺基亚、摩托罗拉和三星等公司生产的手机产品，抑或是基于微软Pocket-PC平台的设备，诸如康柏的I-Paq以及惠普的Jordana等。要想战胜这些竞争对手，RIM就必须以更快的速度开发出更好的产品。打个比方：索尼公司的Clié自带数码相机；诺基亚的手机不仅能够实时通话和发送语音信息，还能发送短信息；Palm Pilot完美的日历功能、名片整理功能以及便笺笔记功能几乎成为行业标准；康柏和惠普的移动设备还能提供简版的Word和Excel软件。如果RIM不积极跟进，是否就会被竞争对手们甩在身后？

以特性来做市场定位，势必会让管理者认为RIM必须在下一代黑莓手机设备中植入上述一些功能，才有胜出的可能。毫无疑问，RIM的竞争者们也会有同样的见解——为了率先冲过终点并赢得大奖，他们都有可能在自己的产品中植入竞争对手的高端功能。如表3-1中所示，使用基于产品的方法来细分市场，实际上就可能使公司陷入狗咬狗的军备竞赛，最后生产出来的必定是无法帮助用户完成任务的“全能型”产品。

表3-1　对手持设备市场的观察角度将影响对产品功能的取舍

RIM的高管也可以选择以客户结构为标准来细分市场（例如，定位于商旅人士），然后为黑莓产品添加符合这类用户需求的改良功能。这样的定位会将RIM引向完全不同的创新思路。他们可能会重点考虑添加精简版的CRM（客户关系管理）软件，这样销售人员在联系客户之前，就能快速地过一遍客户记录和订单状态。添加可下载的电子书和杂志能帮用户减轻公文包里沉重的书报材料负担。无线网络连接能帮助用户修改旅馆预订计划、买卖股票、通过全球卫星定位系统查找餐厅，这些功能都极具吸引力。而费用支出管理报表软件（最好是附带通过无线网络向总部发送费用支出报表的功能）则有可能是装机的必备利器。

每一位亲身参与过对创新项目进行定位和投资的决策过程的企业高管可能都会对上面的答案感到十分纠结，备受折磨。这也无怪乎很多人会认为创新就是随机扔骰子——更有甚者，认为创新就是俄罗斯轮盘赌。(www.daowen.com)

但是，如果RIM按照人们完成任务的需要来细分市场，情况又会怎样呢？我们并没有对此进行重点研究，但是仅仅通过观察那些从口袋里摸出黑莓手机的人，我们就能大致得出结论：基本上他们都是用这个产品来提高边角时段的使用效率，以减少时间的浪费。你可以看到黑莓手机用户在机场排队时阅读电子邮件。当某位高管将一部一直在线的黑莓手机放在会议桌上时，他想完成什么任务呢？他只是想在会议变得拖沓、沉闷时浏览一下信息，以提高效率。当会议节奏加快时，他又可以再次将注意力放在会议当中了。

那么黑莓的竞争对手到底是谁呢？人们在打发空当时间、提高效率时，如果手上握着的不是黑莓，那又会是什么产品呢？多半是一部手机。也有人会拿着一份《华尔街日报》。有时候是做笔记。有的人会茫然地看CNN机场新闻，或者两眼发直地呆坐在会议室中。从客户的角度来看，这些都是黑莓最直接的竞争对手。

那么这种市场定位对于黑莓在无线电子邮件平台上的产品改良有什么启示呢？Word、Excel以及CRM软件可能会落选——因为人们很难在短短5分钟内完成启动软件、切换功能模块、开始工作、关闭软件的整个操作过程。外接式的数码相机也同样无法胜任。

不过，无线电话技术对于RIM来说简直易如反掌，因为收发语音信息也是打发零碎时间的一个不错的选择。发布财经头条新闻和股市行情的功能也能帮助黑莓和《华尔街日报》一较高下。而傻瓜型单机游戏或自动下载的娱乐资讯前10位排行榜也有助于占领无聊人士的阵地。以用户要完成的任务为标准来看待市场，能让RIM作出更贴合用户实际生活的创新计划。RIM目前似乎正是在走这条路，这对RIM的股东来说是个好消息。⑤

当然，想要完美达成“有效利用零碎时间”这样的目标，并不是小事一桩。添加语音电话功能会提高耗电量，但这也是延续性创新过程中必经的挑战。RIM最大的难题不是缺乏技术人才，而是让技术人才解决哪些问题。⑥

Palm又该采取何种策略呢？数码相机在黑莓的工作环境中是没有实用意义的，但Palm Pilot这类产品主要是用来进行人事记录，那么配置数码相机功能也许就是有意义的。在名片功能基础上附带相机功能，用户就能保存联系人的图像资料，这样一来，那些只记得面孔却忘记了姓名的联系人就再也难不倒Palm Pilot的用户了。⑦

在日本的移动电话市场中，移动电话厂商J-Phone和NTT DoCoMo的做法是为手机添加照相功能以及图片浏览器，并且提供能够传送低分辨率数码照片的数据服务，这些策略在21世纪初很快赢得了成功。为什么会这样呢？在许多年前，这些公司通过诸如DoCoMo的I-Mode之类的服务推广了无线网络连接，成功缔造了一个繁荣的破坏性新市场。它们的客户群当年都是青少年，这些孩子们用手机访问互联网，下载壁纸和铃声，和朋友一起找乐子。功能简化的相机和图片浏览器功能非常适合青少年，能帮助他们完成他们想做的事情，通过互传照片，他们获得了更大的乐趣。

那么欧洲和北美的手机设备和服务提供商是否应该竞相效仿，在它们的产品里也加入这些功能呢？我们认为照相手机在这些市场上的推广步伐可能会慢一些，因为在欧洲和北美大部分手机用户都是成年人，他们在零碎时段会利用手机来完成工作上的事情或交换重要信息。相机和图片浏览器对于工作的完成没有任何帮助。如果这些企业向青少年推广这种机型和服务，让拍照和传输图片成为青少年娱乐的一种新途径，这样的产品特色有可能创造延续性成长。但是如果他们按照过去的投资定式，将这类产品打造成高价格、多任务的成年人机型，那么在青少年市场的成长趋势肯定是不乐观的。

如果RIM将黑莓手机演变成专门用来帮人们利用零碎时间、提高效率的工具，如果Palm将Pilot打造成帮助人们提高条理性和组织能力的工具，如果J-Phone的手机针对青少年娱乐功能进行了优化，那么在用户看来，这些产品都有相当大的区别——每一种产品都能在自己擅长的领域找到巨大的市场份额。由于用户在人生不同的阶段要完成的任务不同，所以我们敢打赌他们在不同的年龄和时段会拥有不同的产品，而不是仅仅拥有一个和瑞士军刀一样多功能的产品——除非这个“全能型”产品能够兼具各种功能而不以牺牲功能性、简洁性和方便性为代价。

不幸的是，在这个行业中，有很多厂商目前都陷入到了这种冲突之中。看上去每一家厂商都在努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上，生产全能型的设备。如果任由这种趋势发展下去，这个行业又会变成无差别的大路货竞争市场，这些“全能型”产品最终无法帮助人们完成任何工作。这种情况是可以避免的。如果不按照“需要完成的工作”来细分市场，而是按照产品属性和客户属性来进行划分的话，厂商势必将走上一条自取灭亡的不归路。