在本章的一开始，我们提到大部分产品构想和技术思路在最开始出现在创新者脑海里时，并不具备破坏性或延续性力量。它们必须经过不断雕琢和塑造，才能成为高层愿意投资的战略计划。很多（但不是全部）的初始构想都被塑造成延续性创新计划，同样也可以被塑造成更具有成长潜力的破坏性业务计划。我们必须慎重管理这个塑造过程，不能完全甩手交给制订业务计划的人，否则会分散产品思路的完整性，加大业务计划的盲目性。

要检验一个构想是否具备破坏性潜力，管理者必须回答三组问题。第一组问题可以探测其是否能成为新市场破坏策略。想达到这一点，以下两个问题必须至少有一个答案是肯定的。

·在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？

·客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？

如果一项技术的发展使得广大缺乏技术和资金的人群能够在更方便的环境中拥有和使用某种产品，而这种产品在过去只能是由技术更高、资金更充裕的人在一个不太方便的集中地点才能使用，那么这项技术就具备了成为新市场破坏策略的潜力。

第二组问题可以测知低端市场破坏策略。以下两个问题的答案均为肯定即可。

·在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？

·我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的赢利？(www.daowen.com)

通常来说，低端市场破坏性策略往往是降低公司管理成本，使公司能够在毛利润较低的情况下赚取可观利润，同时伴随着对制造过程或业务流程的改进，提升资产周转率。

一旦某个创新策略经过了新市场和低端市场的检验，我们就迎来了第三个问题，或者说是第三块试金石。

·这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。

无法通过以上测试的业务构想是无法被塑造成破坏性策略的。它也许能成为延续性技术，但是这样我们就无法指望它能为后来者建立新成长业务的基础了。

表2-1总结和对比了企业在建立新成长业务过程中经历的三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新以及新市场破坏性创新。表中针对目标产品的性能和特点、目标客户或市场以及不同创新策略所需的业务模式进行了对比分析。我们希望管理者能以此为参考，对备选的创新计划作出正确的分类并发掘其潜质。

表2-1　建立新成长业务的三种策略

利用这张分类表，结合前面的三块试金石的检验，管理者在塑造业务构想的时候就能预测到不同策略的竞争优势了。以下我们将通过几个例子来考量三个问题：施乐公司能否破坏惠普公司的喷墨打印机业务？如何在空调业创造新成长？网上银行是否具备成为破坏性新成长业务的潜质？