我们把根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略称为“低端市场破坏策略”。如小型钢铁厂的破坏性成长、折扣零售，以及韩国汽车制造商低价进入北美市场的策略，都是纯正的低端市场破坏策略；它们没有创造出新的市场，只是利用低成本业务模式，包揽了大公司的高端客户群看不上眼的那一部分市场。虽然低端市场破坏策略有别于新市场破坏策略，但它们都给先入者带来了无尽的烦恼。新市场破坏策略使先入者忽略了攻击者，而低端市场破坏策略则使先入者落荒而逃。

在零售业中发生过好几次低端市场破坏性创新。例如，大型百货公司的业务模式需要保证公司库存每年周转3次，其成本结构要求它们的毛利率必须达到40%才有钱可赚。于是它们每年3次，每次赚取40%的毛利，这样它们的年度ROCII（库存资本投资回报）能达到120%。在20世纪60年代，折扣零售商如沃尔玛和凯马特等开始攻击百货公司的低端市场——从民族品牌的耐用消费品开始，如颜料、硬件、厨具、玩具以及运动器材等——这些都是大家耳熟能详的常用品，放在那里就能卖出去，无须销售人员在旁边加以解释。让百货公司里训练有素的销售人员来为这个档次的客户提供服务，实在是大材小用了。而折扣商在这一块平均能赚到23%的毛利。他们的仓储政策和运营流程使得他们的库存年周转率达到5次之多，因此他们的ROCII也能达到将近120%。折扣商们不需要面对低利润——他们的业务模式就能帮助他们通过特殊的程式赚取可观的利润。⑨

先入者在面对低端破坏者时，很难做到岿然不动。还是以百货公司为例，百货公司的高管在面对折扣零售商在名牌耐用消费品的低端市场发起的进攻时，该如何选择？零售商们不浪费一点资源，把地板和台架上的空间全部利用起来。百货公司的高管也可以选择把更多的空间分配给利润更高的、更为时尚的商品，这类商品的毛利率一般来说都超过50%了。按照他们每年3次库存周转的业务模式来计算，这么做能赚取的ROCII为150%。

他们也可以选择在名牌耐用消费品市场上打一场保卫战，而在这方面，折扣零售商占有20%的价格优势。在这个水平上和折扣零售商竞争的结果就是损失20%的收入，这样一来，3次的年库存周转率带来的ROCII降低到只有60%。光是这一点就足以吓跑所有的百货公司了——将这个等级的市场拱手让给跃跃欲试的折扣零售商们。⑩

很多破坏行为都是双向混合的，既有对新市场的开发，又有对低端市场的突破，如图2-3中的第三轴上的连续线所表示的那样。例如，西南航空公司就是一个真正意义上的混合型破坏者。它起初是定位于不坐飞机的旅客的——这些人倾向于开车或乘坐公共汽车。但是西南航空公司同时也将低端客户拖出了主流航空公司的价值网络。嘉信证券公司（Charles Schwab）也是一个混合型破坏者。它以交易手续费打折的方式从大型券商手中抢走了客户，同时也让过去从不炒股的人（例如学生）进入股民行列，创造了新市场。⑪(www.daowen.com)

图2-4中列出了历史上成功的破坏者，它们从一开始就准确定位在了新市场和低端市场的连续线上。本章附录简要列举了图中所有的破坏性企业或破坏性产品。当然这些只是不完全统计，它们在图表中的位置也是近似值。不过，我们通过这个统计结果要传达的理念是：破坏性创新是成长的基本源泉。例如，在20世纪60年代至20世纪80年代盛极一时的日本公司有索尼公司、日本钢铁公司、丰田公司、本田公司以及佳能公司等，而到了20世纪90年代，日本就没有出现过破坏性创新企业，这在很大程度上解释了日本经济出现停滞的原因。很多最具影响力的公司都是通过破坏性创新成长起来的，但是日本的经济系统结构却抑制了新的破坏性成长潮流，部分原因是因为它们会威胁到那些过去成长起来的大企业。

图2-4　破坏性企业及产品示例

图2-4同时也表示破坏性策略是一种长期有效的持续性力量——上一代的破坏者到后来有可能沦为被破坏者。例如，福特公司的T型车创造了汽车工业波澜壮阔的第一波破坏性创新浪潮。丰田公司、日产公司以及本田公司紧随其后掀起了第二波浪潮，韩国的汽车厂商现代公司和起亚公司如今又开始了第三波。AT&T公司的有线长途业务破坏了西联公司的地位，而如今又被无线长途业务追杀。橡胶生产商如道氏公司、杜邦公司和通用电气公司在颠覆钢铁市场的同时，它们的低端客户也不断落入西蒙公司这样的混合聚烯烃厂商的囊中。