《创新者的窘境》一书中提及的小型钢铁厂，对大型综合性钢铁企业的破坏之举，提供了一个经典的案例，让我们了解为什么一旦新产品或新业务被塑造成破坏性战略后，就能轻易打败业界龙头企业。

从历史经验来看，全球几乎所有的钢铁都产自大型综合性钢铁企业，它们包办了从铁矿冶炼到产品铸造的全部生产程序。新建大型综合性钢铁公司的成本约为80亿美元。而小型钢铁厂则相反，它们是用电弧熔炉（一种直径约20米，高约10米的圆筒形装置）熔炼废弃钢铁。由于小型钢铁厂能在这种小型装置里以较低成本生产钢材，它们就无须购置高炉去大规模生产轧钢和最终成型品——这也是它们被称为“小型钢铁厂”的由来。然而最重要的是，小型钢铁厂能通过直接的技术控制而以低于大型钢铁企业20%的成本生产同质产品。

你也许觉得，钢铁作为一种商品，即使是大型钢铁企业，也可以像小型钢铁厂一样直接采用低成本的技术来进行生产。然而，在2000家大型钢铁企业中，没有一家成功投资于这种小型钢铁厂，即使小型钢铁厂的产量已经达到了北美钢铁产量的一半，并且在其他地区市场也达到了很高的市场占有率。

为什么这种理所当然的事情在大型综合性钢铁企业行不通呢？小型钢铁厂最开始是在20世纪60年代中期突破技术桎梏的。因为它们是在电弧炉里熔炼化学成分复杂的边角废料，所以产品质量很差。实际上，它们的产品只能被卖到钢筋混凝土市场作为钢筋使用。钢筋这种东西对质量的要求比较低，所以成了劣质产品的理想市场。

当小型钢铁厂进军钢筋市场时，大型综合性钢铁企业则很乐意袖手旁观，看它们在这个市场中互相竞争。由于成本结构和获得投资机会的不同，破坏者和被破坏者看待钢筋市场的角度是截然相反的。对于大型综合性钢铁企业来说，钢筋的毛利率一直徘徊在可怜的7%左右，并且这类产品的整体比例只占钢铁行业总量的4%。在钢铁市场的所有等级当中，这是最没有投资价值的一块。因此，当小型钢铁厂在钢筋市场站稳脚跟后，大型钢铁企业却重组了钢筋生产线，去开发利润更高的产品。

与大型钢铁企业相反，小型钢铁厂正因为拥有了20%的成本优势，所以在这一块的竞争中享有了更高的利润——直到1979年，当时最后一家大型钢铁企业被小型钢铁厂驱逐出钢筋市场。历史价格数据显示，当时的钢筋价格已经暴跌了20%。当小型钢铁厂和大型钢铁企业打价格战时，它们还是可以从中获利的。但是当小型钢铁厂开始自相残杀时，即使是获胜的一方也会发现自己几乎没有利润可言。③更糟的是，当它们尝试通过提高生产效率来谋求利润时，却发现削减成本只能让它们维持生存，却无法带来丰厚的利润。

不过小型钢铁厂很快打起了高端市场的主意，它们看清楚高端市场的状况后，都松了一口气。只要它们能想办法生产出更大更好的钢铁产品（如角钢、条钢以及棒钢之类），它们就能赚得盆满钵满，因为在这个级别的市场中，如图2-2中所示，大型综合性钢铁企业的利润率在12%左右——几乎是它们在钢筋市场利润率的2倍。同时，这一块的市场规模也是钢筋市场的2倍，大约占了钢铁产品总体市场的8%。当小型钢铁厂能够生产出更大更好的产品来冲击这一级别的市场时，大型钢铁企业再次心甘情愿地将条钢和棒钢业务拱手相让。和更高利润的产品相比，这也变成了一个狗咬狗的大集市。而对于小型钢铁厂来说，和低利润的钢筋市场相比，这是一个极具诱惑力的机会。于是，当小型钢铁厂提高产能开始生产角钢、条钢以及棒钢时，大型综合性钢铁企业开始关闭生产线，或者重组生产线，生产利润更高的产品。有了20%的成本优势，小型钢铁厂在和大型钢铁企业竞争时，就能享受到丰厚的利润，直到1984年，当小型钢铁厂又成功地把大型钢铁企业逐出条钢和棒钢市场后，前者又开始陷入过去的轮回：小型钢铁厂互相竞争，条钢和棒钢价格下跌20%，利润不再丰厚。此时它们又将何去何从？

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图2-2　小型钢铁厂向高端市场转移

资料来源：美国钢铁协会；钢铁公司主管访谈。请注意，此图中“总量比例”合计不到100%，是因为还有其他钢铁产品种类尚未计入。

答案显而易见：继续向更高端的结构钢市场迈进。这一块市场的毛利率是振奋人心的18%，同时市场容量是条钢和棒钢业务的3倍之多。绝大多数行业技师都认为小型钢铁厂是不可能轧出结构钢的。结构钢主要用于建筑和桥梁结构，对规格质量要求都很高，过去只有大型综合性钢铁企业的轧钢设备才能作出来，小型钢铁厂根本没有实力去投建同样的设备。然而，令技术专家们万万没有想到的是，为了生存，小型钢铁厂有充分的动力迎难而上，毕竟这是它们唯一能够赢利的通道了。在从角钢市场向工字钢市场冲锋的过程中，小型钢铁厂进行了绝顶聪明的创新——例如Chaparral公司用连铸机生产出来的狗骨型钢材，是人们难以想象的技术突破。虽然你无法预测会出现什么样的创新技术，但是你绝对可以预测小型钢铁厂解决问题的强大动力。需求是创造之母。

在进军结构钢市场之初，小型钢铁厂最多只能轧出6英寸长的结构钢，只能用于活动屋底层的支撑架。于是，在它们冲击低端结构钢市场时，巨头们又一次高高兴兴地摆脱了这块业务。和其他值得集中投资扩大产量的高利润产品相比，这里又成了个狗咬狗的集市。对小型钢铁厂来说，正相反，和过去在钢筋和角钢市场挣到的利润相比，这是一个极具吸引力的产品。在小型钢铁厂扩张产能，生产结构钢时，大型钢铁企业关闭了它们的结构钢生产线，开始集中投资于更有利润的钢板产品。小型钢铁厂又靠着20%的成本优势开始享受起高利润来，直到20世纪90年代中期，当它们把最后一家大型钢铁企业逐出市场后，价格战又开始了。价格战的胜利换来的是利润的流失。

当小型钢铁厂中的佼佼者Nucor公司成功进军钢板市场后，这个循环又再度开始。Nucor公司的市值已经超过了美国最大的大型综合性钢铁企业——美国钢铁公司（US Steel）。在我们写作本书的同时，业界巨头伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）正好宣布破产。

我们的本意不是要罗列一份钢铁企业管理层的失败史，而是记录理性的管理者面临的创新困境：我们是否应该通过投资保卫利润最少的低端业务市场，维持那些朝三暮四、锱铢必较的低端客户群体？还是应该投资于高端市场，强化我们在更高利润级别市场中的地位，向客户销售更优质的产品，获得更大回报？

各种类型的企业高管都会面对这个困境，无论他们属于保守型、活跃型、分析型还是行动型。在无序的世界中，他们的行为可能是无法预测的。但是在业界巨头的高管职位上，他们面临的是强大的可预测的压力，使得他们在遭遇来自下方的挑战时，选择了逃跑而不是血战到底。因此，将业务构想包装成破坏性计划成为打击市场领先者的有效策略。当竞争者想要逃跑而不是迎战时，破坏性策略就开始发挥作用了。

在每个行业、每个企业中，总是存在着一种潜在力量，驱使管理完善的大企业向高端市场发展。不管后来者是否采取破坏性策略，领先者都被这股力量驱动着，朝可以预知的方向发展。这种现象不仅仅存在于“技术型公司”中——如微电子、软件、光电或生化公司。实际上，我们在这本书中提到的“技术”这个术语，是指在任何企业中，把劳动、材料、资本、能量、信息等转化成高价值产品的生产流程。如果想要创造可预测的成长，仅仅以“高端技术”和“低端技术”的区别来进行分类是不行的。每家企业都有技术，因此每家企业都要面对这些基本的影响力。