在投身沙场之前，我们如何能预知是否会赢得战争？为什么破坏性策略总是能够帮助新兴企业颠覆业内强者，而不是被其屠戮？我们如何将业务构想塑造成破坏性策略？我们真能预测出谁将在这场创新成长比赛中成为赢家吗？我们能不能选择属于自己的战场，将胜算提高到接近100%？我们能否预先知道哪些成长型策略能成功，哪些又会失败呢？

长期以来，管理者都在寻找预测竞争结果的方法。有些人会研究参战企业的属性，认为资源丰富的大企业能击败小的竞争对手。很有趣的是，尽管事实一再证明“资源多少和竞争结果并无太大关系”，那些资源丰富的大企业的CEO还是经常将他们的策略建立在这一理论基础之上。

也有些人会考虑到变革的属性：当实施渐进式创新的时候，成熟的领先企业更能强化它们的领先地位；但是，和新兴企业相比，它们过于保守、效率低下，很难成功发起具有突破性的创新。就像我们在第一章中所说的，这些基于属性进行的分类，很难保证预测结果的准确性。

我们从对创新这个主题所作的长期研究中，找到了另外一个途径，来判断什么时候适合采用渐进式创新策略，什么时候新兴企业的策略更容易获胜。《创新者的窘境》根据创新所发生的客观环境定义了两种不同类型的创新——延续性（sustaining）创新和破坏性（disruptive）创新。在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，我们发现渐进式创新总是能胜人一筹。在破坏性创新环境中，当企业面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往往更容易获胜。这就是我们常见的成功企业被打垮的现象。当然，这里面隐含的意思就是，新兴公司打垮业界大鳄的最佳方法就是使用破坏性战略。(www.daowen.com)

其实，技术或业务构想本身是很少是延续性或者破坏性的。它们的破坏性影响往往是在管理者打造计划、实施战术的过程中，被融合到企业策略当中去的。成功建立新成长业务的人都知道，不管是从直觉还是从其他外部因素来判断，破坏性策略都大大提高了竞争中取得胜算的概率。

本章主要是从破坏者和被破坏者的角度来检视破坏性创新模型，帮助增长业务的创建者们打造必胜策略，让他们进入到胜算极大的破坏性战役中去。不管我们是否期待，破坏性行为总是存在，本章也将帮助已经建立稳固地位的大企业抓住破坏性成长的机会，而不是任由他人宰割。