为什么创造成长和保持成长这么难？一个流行的答案是“管理层没有为企业带来新增长”——这里暗含的意思就是，如果让更有能力、更有远见的人来坐这个位置，就有胜算了。如果成长失败只是个别案例，那么这种靠换人来解决问题的方法或许不失为一计良策。然而，不断有研究结果表明，在所有公开上市的企业当中，大约有90%的企业无法维持多年成长，也无法一直创造高于市场平均水平的股东价值。除非我们相信企业的管理人才库就像奇妙的沃比根湖^[1]，其中90%的管理者的资质都低于平均水平，否则，就得有一个基本的解释来说明为什么大多数优秀的管理者没法搞定持续成长的问题。

曾经风光的企业没有能力维持可持续增长的第二个理由是，它们的管理者刻意规避风险。而这一假说也被事实无情地驳倒了。在那些亿万资产的公司当中，高管们恰恰喜欢把赌注下在业务创新上。IBM把全部资本赌在360大型主机上，他们赢了。杜邦公司花费4亿美元投建工厂生产凯夫拉轮胎帘，以失败告终。康宁公司（Corning）投入几十亿美元建立光纤业务线，并大获全胜。最近，为了集中投资光电通信业务，康宁公司大量出售旗下的其他业务，结果遭到了迎头一棒。事实证明，许多未能给企业创造持续性增长的企业高管，其实都相当具有冒险精神。

关于“为什么启动或重启成长引擎会如此艰难”这个问题，还有一个广泛为大众所接受的第三种解释：创新业务无法被预测。当然，在我们看来，这个解释也并非滴水不漏。很多人相信成功的可能性仅仅是指可能性，并且这种可能性通常都很低。许多最具洞察力的管理思想家都接受一种假定，那就是创新成长的风险极高，且无法预测，企业高管必须借助他们的聪明才智，方能控制这种不确定性。类似的建议包括广纳众议、引进硅谷模式、快速失败、催生选择压力，这些都号称是解决“创新成功的不可预见性”的可行途径。⑤创投行业的布局结构也从另一个侧面证明了我们对于“无法预测创新成败”的普遍认知。业内最著名的说法就是：投资十次（当然都是很有把握获得成功的投资）得有两次彻底失败，还有六次是险些失败，只剩两次能顺利打出本垒打，而投资者就靠着这两次的胜利来实现整个投资组合的回报收入。在这种“创新莫测论”的影响下，很少有人试着去开启黑匣子，了解创新业务的创建过程。

我们认为，大部分企业成长受阻的真正原因，不是因为创新成功的可能性非常低。虽然从历史结果来看，这些结果都是随机的，但是我们相信这都是因为人们没有真正懂得创新业务的创建过程。而本书则试图揭开黑匣子，探寻创新业务成败的原因。

为了说明了解这一过程的重要性，请先看下面两组数字：(www.daowen.com)

1，2，3，4，5，6

75，28，41，26，38，64

这些数字当中，在你看来哪些是随机数字，而哪些是可以预测的？第一组看上去很有规律，后面两个数字应该是7和8。但如果我们告诉你，第一组数字是彩票中奖号码，而第二组数字是从密歇根州的苏圣玛丽经过安大略湖到达威斯康星州的萨克森这一段观景旅程中，位于密歇根州的北边缘上半岛的公路号码，你又会怎么选择？相信按照已经给出的公路号码顺序，你能够轻松猜出接下来的数字是2和122——在地图上就能找到。这个测试告诉我们：你不能只看一个过程的结果——不论这个过程创造出的结果是否能够带来可以预测的未来成果——就下结论，你必须了解这个过程本身。